tag:blogger.com,1999:blog-68940723093800519932011-11-27T17:11:03.118-08:00Luciano Wnoreply@blogger.comBlogger2001100tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-73161294648774173332008-09-08T12:12:00.000-07:002009-06-28T14:47:27.963-07:00<div style="text-align: center;"><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://compare.buscape.com.br/categoria?id=8239&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="http://3.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SMV5zkbpwAI/AAAAAAAAJdE/-faHkYRyqXg/s400/logisitica.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5243731268002758658" border="0" /></a><br /></div> Os cuidados de quem nunca deixa o cliente na mão<br /><br />Mikhail Lopes<br /><br /> A logística é uma das áreas do negócio que têm demandado mais atenção da parte dos empreendedores. Afinal, fica cada vez mais claro para eles como é importante ter um sistema de armazenamento e de entrega de produtos bem azeitado, capaz de trabalhar com estoques reduzidos e, portanto, com menores custos de manutenção. Isso, é claro, sem deixar faltar mercadoria para entregar ao freguês.<br /><br />Para ajudá-lo nessa missão, surgiram muitas novidades na área nos últimos anos, como o monitoramento de caminhões por satélite e o uso de computadores e robôs para manusear mercadorias em armazéns. Num setor tão aquecido, você deve ficar muito atento às inúmeras novas práticas de negócios que surgem periodicamente.<br /><br />A Xerox, por exemplo, começou a melhorar sua área de logística há alguns anos a partir de um acordo de troca de experiências com a L.L. Bean, uma empresa americana que vende artigos esportivos. A fabricante de copiadoras chegara à conclusão de que seu sistema de armazenamento e distribuição de produtos estava longe de ser excelente. Procurou entre empresas do seu ramo e não encontrou nenhuma que se destacasse em logística. Foi então que a Xerox deparou com a L.L. Bean, que conseguia manusear mercadorias nos depósitos três vezes mais rapidamente do que ela.<br /><br />Os pesquisadores da Xerox então entraram em contato com a L.L. Bean e combinaram uma visita. Surpreendentemente, não encontraram na empresa uma operação totalmente automatizada. Em lugar disso, a L.L. Bean conseguia ser eficiente graças a uma combinação de fatores, como uma arquitetura dos armazéns bem elaborada, um fluxo de trabalho bem estruturado, pagamento de bônus como incentivo e treinamento para os funcionários. "O segredo ali era uma gestão inteligente de um processo extremamente manual", escreveram Bogan e English no livro Benchmarking for Best Practices.<br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-7316129464877417333?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-11301875959602753452008-08-28T05:05:00.001-07:002009-06-28T14:45:07.752-07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 250px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlvDu8qoHI/AAAAAAAALXc/Dk05IEJhZP0/s400/180208.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276370548374020210" border="0" /></a><br />O Franchising oferece algumas vantagens e desvantagens, tanto para o franqueador quanto para o franqueado.<br />Franqueador<br />Detentor da marca/método de trabalho repassado a terceiros Vantagens: Rapidez de expanção<br />Desenvolvimento de uma rede<br />Redução de Custos<br />Motivação dos Franqueados<br />Maior participação no Mercado<br />Maior Cobertura Geográfica<br />Melhor Publicidade<br />Maior vantagem Competitiva<br />Descentralização<br /><br />Desvantagens:<br /><br />Perda parcial do controle<br />Mais custos de supervisão<br />Perda de sigilo<br />Risco de desistência<br />Autonomia parcial<br />Planejamento para expansão<br />Cuidados para a seleção<br />Perda de padronização<br /><br />Franqueado<br />A pessoa jurídica que adquire o direito de uso da marca/método de trabalho, através de pagamento inicial ou mensal<br /><br />Vantagens:<br /><br />Know-how adquirido<br />Maior chance de sucesso<br />Plano de negócio<br />Informações sobre instalação<br />Maior crédito<br />Aumento de credibilidade<br />Retorno mais rápido<br />Pertencer a uma corporação<br />Independência jurídica<br /><br />Desvantagens:<br /><br />Autonomia parcial<br />Maiores controles<br />Risco de desistência<br />Taxas de franquia<br />Cuidados para seleção<br />Localização forçada<br />Risco associado ao desempenho<br />Restrições na cessão do sistema<br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-1130187595960275345?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-56803635592298608492008-08-25T09:49:00.014-07:002008-12-05T10:33:55.225-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços</a><br /></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 300px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlv0iqtesI/AAAAAAAALXk/EpXoxisYTZ8/s400/roberto.JPG" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276371386891074242" border="0" /></a><br />- filantrópicas<br /><br />- de moradores<br /><br />- de pais e mestres<br /><br />- em defesa da vida<br /><br />- culturais, desportivas e sociais<br /><br />- de consumidores<br /><br />- de classe<br /><br />- de trabalho<br /><br />- centrais de compras etc.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-5680363559229860849?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-16321021611808606892008-08-25T09:49:00.013-07:002008-12-05T10:33:41.461-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 300px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlwUbrjWUI/AAAAAAAALXs/VXAt1LECZm0/s400/83d67.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276371934771370306" border="0" /></a><br />Dedique alguns momentos para refletir e analisar alguns pontos básicos de sua personalidade. Uma auto-análise de suas habilidades e capacidades pessoais e profissionais poderá contribuir para evitar futuras decepções e verificar suas possibilidades de êxito<br /><br />Verifique se você tem as seguintes capacidades pessoais e profissionais:<br />- iniciativa e independência profissional<br />- aptidão para administrar seu próprio negócio<br />- organização e administração do tempo<br />- planejamento<br />- responsabilidade<br />- persistência, objetividade, profissionalismo, disciplina, credibilidade<br />- opção por um negócio onde você é bom profissional, reconhecido, ou tem aptidão<br />- apoio familiar, de vizinhos e de amigos<br />- talento e experiência para competir<br />- motivação para o negócio<br />- capacidade para separar problemas pessoais dos profissionais.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-1632102161180860689?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-5309910079735055072008-08-25T09:49:00.011-07:002008-12-05T10:33:27.241-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 300px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlwiIz0U7I/AAAAAAAALX0/sBZZFYmvLYk/s400/207814180.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276372170223932338" border="0" /></a><br />Uma incubadora de empresas é um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas (industriais, de prestação de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas leves), oferecendo suporte técnico, gerencial e formação complementar do empreendedor.<br /><br />A incubadora também facilita e agiliza o processo de inovação tecnológica nas micro e pequenas empresas.<br /><br />Em geral, as incubadoras dispõem de um espaço físico especialmente construído ou adaptado para alojar temporariamente micro e pequenas empresas e oferece uma série de serviços, tais como cursos de capacitação gerencial, assessorias, consultorias, orientação na elaboração de projetos a instituições de fomento, serviços administrativos, acesso a informações etc.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-530991007973505507?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-48655895752822278622008-08-25T09:49:00.009-07:002008-12-05T10:33:09.486-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços</a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 293px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlwo8F55KI/AAAAAAAALX8/BJWYR4L8E7Q/s400/1inc.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276372287069217954" border="0" /></a><br />- Empresa pré-incubada<br /><br />Período de tempo determinado, no qual o empreendedor poderá finalizar sua idéia, utilizando todos os serviços da Incubadora/Hotel de Projetos, para definição do empreendimento, estudo da viabilidade técnica, econômica e financeira ou elaboração do protótipo/processo necessários para o efetivo início do negócio.<br /><br /><br />- Empresa Incubada<br /><br />Empreendimento que está participando do processo de incubação (empresas residentes e associadas).<br /><br />- Empresa Graduada<br /><br />Empreendimento que alcançou desenvolvimento suficiente e habilitou-se na incubadora, entrando no mercado.<br /><br />- Empresa Associada<br /><br />Empreendimento incubado à distância.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-4865589575282227862?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-43291004944338401882008-08-25T09:49:00.007-07:002008-12-05T10:32:54.915-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 300px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlxEkBy-oI/AAAAAAAALYE/A3Pxd3NXa4o/s400/2v.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276372761645873794" border="0" /></a><br /> Ao lançar um novo produto no mercado, a empresa deverá atentar para os seguintes pontos:<br /><br />Por que lançar um produto novo:<br /><br />- Necessidade do cliente;<br />- Necessidade de atualização tecnológica;<br />- Incremento de vendas;<br />- Diversificação;<br />- Posicionamento frente à concorrência;<br />- Segmentação de mercado;<br />- Oportunidade de mercado e<br />- Ciclo de vida dos produtos.<br /><br />Problemas no desenvolvimento de novos produtos:<br /><br />- Escassez de inovações;<br />- Segmentação de mercado;<br />- Regulamentação governamental;<br />- Alto custo de desenvolvimento;<br />- Tecnologia fácil de ser imitada;<br />- Inacessível;<br />- Limitação de recursos.<br /><br />Por que os novos produtos podem fracassar:<br /><br />- Deficiências do produto;<br />- Problemas tecnológicos;<br />- Análise de mercado inadequada;<br />- Posicionamento incorreto em relação ao seu público alvo;<br />- Previsão de custos subestimada;<br />- Esforço de marketing ineficiente;<br />- Lançamento em época errada;<br />- Estratégia de preço adotada;<br />- Falta de um Sistema de Informação em Marketing;<br />- Erros na política de distribuição e,<br />- Reação da concorrência.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-4329100494433840188?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-37471683267919749352008-08-25T09:49:00.005-07:002008-12-05T10:32:32.977-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 300px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlxjjzP_nI/AAAAAAAALYM/Zdi-Q69b2e8/s400/super.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276373294160805490" border="0" /></a><br />No campo tributário, o principal mecanismo de apoio às micro e pequenas empresas encontra-se no Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte – SIMPLES, instituído pela Lei nº 9.317, de 5 de dezembro de 1996.<br /><br />O SIMPLES permite o pagamento mensal unificado de seis impostos e contribuições federais: a) Imposto de Renda Pessoa Jurídica; b) Contribuição para o PIS/PASEP; c) Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSLL; d) Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social – COFINS; e) Contribuições para a Seguridade Social do empregado, a cargo da pessoa jurídica; f) Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI.<br /><br />A instituição do regime, ao diminuir a carga tributária das MPE, estabeleceu melhores condições de competitividade dessas empresas frente às maiores empresas. O sistema tem ampla adesão: cerca de 2,2 milhões de firmas dos setores da indústria, comércio, serviços e agropecuária recolhem tributos federais pelo regime, representando cerca de 70% de todas as empresas que realizam a declaração do imposto de renda no Brasil. Para o enquadramento no SIMPLES considera-se microempresa a pessoa jurídica que tenha auferido no ano-calendário receita bruta anual até R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais).<br /><br />Considera-se Empresa de Pequeno Porte a pessoa jurídica que tenha auferido receita bruta superior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais) até R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais). O imposto unificado a ser recolhido pela empresa tem como base de cálculo a receita bruta mensal, sobre a qual é aplicado um percentual, que varia de 3 % a 8,6 %, conforme a receita anual da empresa, e mais 0,5% se a empresa for contribuinte do IPI.<br /><br />A menor faixa inclui as empresas com receita anual até R$ 60.000,00. A maior faixa localiza-se entre R$ 1.080.000,01 e R$ 1.200.000,00 anual. Saiba mais sobre o SIMPLES no site da Receita Federal: Para estudo sobre o SIMPLES: Tratamento Tributário da Micro e Pequena Empresa no Brasil, Andréa Lemgruber Viol e Jefferson José Rodrigues – site da Secretaria da Receita Federal.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-3747168326791974935?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-42929655120960530272008-08-25T09:49:00.003-07:002008-12-05T10:32:13.370-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 392px; height: 376px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlyGzW7t6I/AAAAAAAALYU/2Y1EQOhhlPk/s400/021ideias.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276373899632424866" border="0" /></a><br /> Confira quais são as 10 ações indispensáveis para você assimilar as boas práticas do mercado, no seu ramo de atividade ou fora dele, de acordo com o consultor Robert Camp, um dos maiores especialistas mundiais no assunto <br /><br />1. Transforme a identificação e a implantação das melhores práticas de mercado numa missão coletiva de todos os líderes e funcionários de sua empresa <br /><br />2. Visite com freqüência outras empresas para pesquisar seus produtos, serviços e práticas de negócios <br /><br />3. Procure identificar sempre as empresas consideradas excelentes em cada área do negócio - marketing, finanças, etc. <br /><br />4. Convide clientes, fornecedores e parceiros a trocar experiências sempre que possível <br /><br />5. Estabeleça objetivos agressivos sem acanhamento, mas evite dar passos maiores que a perna <br /><br />6. Defina parâmetros palpáveis para que os funcionários possam avaliar as práticas de sua empresa em relação aos modelos ou benchmarks <br /><br />7. Reveja constantemente suas operações, comparando-as com o que acontece em outras empresas <br /><br />8. Mantenha os funcionários informados sobre sua determinação em identificar as boas práticas de mercado e sobre as lições que elas trouxeram para o negócio ao longo do tempo <br /><br />9. Reconheça e premie os funcionários que identificarem boas práticas de mercado, procurarem compartilhá-las com as demais áreas de sua empresa e as implantarem de forma criativa <br /><br />10. Crie um repositório para armazenar conhecimento sobre as melhores práticas assimiladas do mercado pela sua empresa para que todos possam ter acesso a elas<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-4292965512096053027?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-36561815633003486092008-08-25T09:49:00.001-07:002008-12-05T10:31:54.101-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços</a><br /></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 265px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STly6-QhYaI/AAAAAAAALYk/FVzwDLAlFg4/s400/Lula+Cooperativas.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276374795911520674" border="0" /></a><br />A cooperativa pode adotar qualquer gênero de serviço, operação ou atividade. Trata-se sempre de eliminar os intermediários, barateando custos e diminuindo preços pela racionalização e operação em grande escala.<br /><br />Ela terá o perfil de acordo com o de seus associados, pois estes se reúnem em torno de um ou mais objetivos específicos. Como exemplos, podemos citar:<br /><br />- Cooperativa agropecuária: reúne produtores rurais; seus serviços podem ser a compra em comum de insumos, a venda em comum da produção dos cooperados, a prestação de assistência técnica, armazenagem, industrialização, entre outros<br /><br />- Cooperativa de consumo: reúne consumidores de bens de uso pessoal e doméstico (supermercado); seus serviços são a compra em comum destes bens<br /><br />- Cooperativa habitacional: reúne pessoas precisando de moradia; seus serviços consistem na aquisição de terreno e construção de casas ou prédios residenciais<br /><br />- Cooperativa de trabalho: reúne trabalhadores; seus serviços consistem em conseguir clientes ou serviço para estes cooperados, fornecer capacitação e treinamento técnico, entre outros<br /><br />- Cooperativa de produção: reúne operários de uma fábrica; seus serviços consistem em coordenar o funcionamento da fábrica<br /><br />- Cooperativa de crédito: reúne a poupança das pessoas, oferecendo crédito e valorizando as aplicações financeiras dos cooperados. No Brasil, atualmente, elas são fechadas, ou seja, restritas a alguma categoria profissional (produtores rurais) ou trabalhadores de uma empresa<br /><br />- Cooperativa educacional: reúne pais de alunos; a cooperativa é mantenedora de uma escola, cujos alunos são filhos de cooperados<br /><br />- Cooperativa de serviços: reúne pessoas com necessidade de alguns serviços como eletrificação e telefonia rurais, saneamento básico etc.<br /><br />- Cooperativa de saúde: reúne profissionais ou usuários de saúde. Nesse caso, juntamos num mesmo ramo cooperativas de trabalho (médicos, dentistas, psicólogos) e cooperativas de "consumo" (consumidores de plano de saúde)<br /><br />- Cooperativa especial: é uma alternativa de organização para índios e pessoas com alguma deficiência física ou mental, que conservam sua capacidade produtiva.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-3656181563300348609?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-82153043549765627202008-08-25T09:48:00.006-07:002008-12-05T09:48:54.933-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços</a><br /></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 340px; height: 298px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlnGfGlQiI/AAAAAAAALXU/tcTJhg0lL8A/s400/sacs.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276361799567229474" border="0" /></a><br />Qualquer um sabe que um dos segredos do sucesso nos negócios é atender bem os clientes.<br /><br />Seja quando você está vendendo o produto ou fornecendo assistência técnica depois. É preciso ficar de olho em boas práticas na abordagem dos clientes, em como medir a satisfação deles e na produtividade dos atendentes."As empresas costumam avaliar apenas se o processo de atendimento, de uma maneira geral, está funcionando bem. Esquecem de observar os problemas isolados que ocorrem", diz o consultor Pieracciani. "É para resolver esses problemas, essas exceções, que os empreendedores devem buscar boas práticas no mercado." <br /><br />Um excelente exemplo de benchmarking na área de atendimento aos clientes vem da AT&amp;T, a operadora de telefonia americana. Apesar de ser uma grande corporação, as lições aprendidas por ela na busca de boas práticas na área podem ser aplicadas a negócios de qualquer porte. A AT&amp;T tinha, até 1984, o monopólio do sistema de telefonia de longa distância nos Estados Unidos. Portanto, não se preocupava muito com a retenção de clientes. A partir da abertura do mercado, concorrentes como Sprint e MCI entraram no jogo.<br /><br />Só então os executivos da AT&amp;T passaram a se importar mais com o tratamento dado aos clientes. Especialmente no que diz respeito ao serviço de atendimento a reclamações, que é ainda mais importante numa prestadora de serviços como ela. Um time de especialistas em atendimento da AT&amp;T se debruçou sobre a questão.<br /><br />Descobriu que os clientes de empresas em ramos diferentes de negócios costumavam se queixar de problemas diferentes, mas que os sistemas de atendimento a reclamações não mudavam muito de um ramo para outro.<br /><br />Por isso, a equipe decidiu pesquisar sistemas de atendimento de empresas de setores diversos: uma empresa de entregas rápidas, um hotel e uma companhia aérea.<br />A pesquisa gerou uma lista de 25 pontos em que o atendimento poderia ser melhorado.<br />À luz dessa lista, os executivos começaram uma revolução na área. "A gerência de benchmarking da AT&amp;T prevê que a adoção das melhorias levará anos, em virtude de tudo de novo que foi aprendido", escreveram Bogan e English no livro Benchmarking for Best Practices.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-8215304354976562720?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-33278485649840761322008-08-25T09:48:00.005-07:002008-12-05T09:48:35.191-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 303px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlmh97RTPI/AAAAAAAALXM/r8wRvfFJ9RM/s400/2007011.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276361172186123506" border="0" /></a><br />Foi o que fez, por exemplo, a Convivial, uma escola de inglês para idosos que começou a funcionar em maio passado em São Paulo.<br /><br />A empresa criou um modelo baseado no que faz a Amway, a gigante americana do mercado de vendas diretas. "Estamos formando uma rede de pessoas que se encarrega de arrebanhar novos alunos entre seus conhecidos", diz Leonardo Azevedo, fundador da Convivial. "Quem participa da rede pode ganhar prêmios, como bolsas de estudo, ingressos para cinema ou até jantares em bons restaurantes." <br /><br />Os gigantes imitam... <br /><br />Algumas grandes empresas que se destacam na busca de boas práticas Ao perder o monopólio da telefonia de longa distância nos Estados Unidos, teve que cuidar melhor dos clientes. Para isso, pesquisou as práticas de uma empresa de entregas, de um hotel e de uma companhia aérea Caso célebre de imitação de empresas estrangeiras, a Gol foi criada nos moldes da americana JetBlue e da inglesa EasyJet, que trabalham com baixo custo de operação e tarifas mais baratas Em 1991, o benchmarking na fabricante de produtos de higiene era incipiente. <br /><br />Então a empresa decidiu mudar a situação. Dois anos depois, havia 60 times de funcionários à caça de boas práticas A fabricante de copiadoras iniciou a onda do benchmarking nos anos 70, ao desmontar as máquinas dos rivais japoneses para ver por que eram baratas Fontes: Gol Linhas Aéreas e o livro Benchmarking for Best Practices Na hora de fazer benchmarking, o pequeno empreendedor não precisa ficar com complexo de inferioridade.<br /><br />Deve comparar sua empresa com as grandes corporações, que são as melhores em diferentes aspectos do negócio. Não podem colocar na cabeça que nunca conseguirão copiar as práticas das gigantes do mercado, simplesmente porque não têm cofres tão recheados, nem um exército de funcionários instalados em prédios luxuosos.<br /><br />A regra é: se você não pode fazer igual, faça melhor. Ou, como dizia o velho tigrão da Esso nas peças publicitárias veiculadas pela empresa no país nos anos 60: quem não é o maior tem que ser o melhor. "Se você for dono de uma quitanda, não conseguirá cobrar os preços de um grande supermercado, porque comprará pouco e não terá tanto poder de barganha com os fornecedores", diz Francisco Guglielme, professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas. "Mas poderá oferecer produtos de maior qualidade ou um atendimento especial inspirado em empresas que fazem isso com competência." <br /><br />Um caso exemplar de benchmarking bem-feito vem da Manco, uma empresa de porte médio que fabrica fitas adesivas em Ohio, na região nordeste dos Estados Unidos. A Manco costuma procurar informações sobre boas práticas de negócios até em fontes de domínio público, como livros, reportagens e relatórios anuais corporativos.<br /><br />Tais fontes não exigem, necessariamente, que se perca muito tempo e dinheiro com viagens e equipes de pesquisa. "É uma abordagem simples, sem os métodos complexos usados pelas grandes empresas, mas que funciona muito bem para a Manco", escreveram os consultores Christopher Bogan e Michael English no livro Benchmarking for Best Practices (Editora McGraw-Hill, 134 reais, 312 páginas), ainda não traduzido no país. "Como outras empresas de menor porte, ela se tornou um modelo de benchmarking enxuto."<br /><br />...e os baixinhos também Algumas pequenas empresas que se destacam na busca de boas práticas A empresa, que produz maçãs na região Sul do Brasil, fez um acordo de troca de experiências com os concorrentes. Isso permitiu que ela aumentasse a produtividade dos pomares em 40% em dois anos A escola paulistana de inglês para idosos se inspirou na empresa americana de vendas diretas Amway para criar uma rede de pessoas que arrebanham novos alunos A provedora de serviços de convênio odontológico de São Paulo inspirou-se em empresas como a Interclínicas, de planos de saúde, ao montar um painel para monitorar seu desempenho A empresa de aluguel de geradores de Diadema, em São Paulo, se baseou em concorrentes americanas, como a G.E. Energy Rentals, para desenhar sua política de treinamento dos funcionários Você também deve tomar muito cuidado para não copiar simplesmente uma prática de uma empresa sem procurar adaptá-la ao seu negócio.<br /><br />Especialmente se procurou inspiração fora do seu ramo de atividade, em empresas muito diferentes da sua. Os especialistas não se cansam de repetir que é preciso saber copiar com criatividade. "A empresa deve se impor o desafio de detectar uma nova prática e implementá-la de forma inovadora e criativa, sempre procurando aprimorá-la", diz Camp, do Best Practice Institute. "É o aprimoramento permanente da prática que gera vantagem competitiva." A cópia criativa é uma ferramenta que pode ser empregada para gerar idéias brilhantes para a gestação de um novo negócio ou para melhorar o funcionamento de uma empresa já madura. Mas você também não deve usá-la uma única vez e depois esquecê-la na gaveta.<br /><br />Prestar atenção no que fazem os concorrentes e empresas de outros ramos tem que ser algo constante, para se manter na dianteira do mercado. Como gostam de dizer os gurus da administração, você deve fazer com que sua empresa aprenda continuamente.<br /><br />Aperfeiçoe-se o tempo todo.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-3327848564984076132?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-70800915916881139952008-08-25T09:48:00.003-07:002008-12-05T09:48:13.037-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 385px; height: 318px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlmRrkXzXI/AAAAAAAALXE/dhWqrqpB7Bc/s400/certo.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276360892380335474" border="0" /></a><br />A área comercial de uma empresa, como você sabe bem, depende, mais que tudo, do talento de seus vendedores para convencer os fregueses a levar um produto ou serviço. <br /><br />Mesmo assim, é importante ficar de olho em boas práticas capazes de turbinar o trabalho da turma. "O empreendedor tem que ficar de olho nas melhores práticas do mercado relacionadas, por exemplo, com os custos de venda, com a produtividade dos vendedores e com técnicas de abordagem do cliente", diz Evandro Campos, da consultoria NBS Consulting Group. <br /><br />É preciso notar também que, nos últimos anos, o comércio eletrônico e tecnologias como os computadores de mão (ou palmtops) revolucionaram a maneira como as empresas vendem suas mercadorias. Quem nunca ouviu falar, por exemplo, do sucesso da Amazon no comércio online, que começou com livros e hoje abrange toda sorte de quinquilharias? Talvez menos conhecidos, mas não menos relevantes, são os casos de empresas cujos vendedores usam palmtops, como a Souza Cruz. Os aparelhos permitem que eles anotem os pedidos e os enviem para a matriz via rádio, normalmente no final do dia. Como se vê, hoje as possibilidades de copiar criativamente as práticas de outras empresas na área de vendas são enormes.<br /><br />Foi o que fez, por exemplo, a Gol, companhia aérea que surgiu recentemente e já é a mais bem- sucedida do país. Além de copiar o modelo de baixo custo e de tarifas mais baratas de suas congêneres americanas e européias, a empresa também se inspirou nelas para montar seu sistema de vendas de passagens. Em 2000, pouco antes de sua fundação, os executivos da Gol visitaram a americana JetBlue e a inglesa EasyJet, duas vencedoras num mercado recheado de casos problemáticos.<br /><br />Trouxeram de lá, entre outras práticas, a venda via internet, em que o cliente compra a passagem online e vai ao aeroporto apenas no dia de embarcar, munido de um comprovante impresso a partir do site da empresa e da carteira de identidade. A medida ajudou a turbinar a emissão de passagens da Gol. "Hoje vendemos 74% de nossas passagens via internet e esse percentual não pára de crescer", diz Wilson Maciel, vice-presidente de gestão e tecnologia de informação da empresa.<br /><br />É claro que pouquíssimas pessoas teriam dinheiro para montar uma companhia aérea como a Gol, mas o sistema de vendas online pode ser usado por empresas de qualquer porte. Lembre-se de que a Amazon e o site brasileiro Submarino começaram como pequenas lojas de comércio eletrônico de livros.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-7080091591688113995?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-53825517874059684542008-08-25T09:48:00.001-07:002008-12-05T09:47:52.391-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços</a><br /></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 380px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STllJG_nL9I/AAAAAAAALW8/EHPZMsxZCss/s400/loja01.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276359645611896786" border="0" /></a><br />- declaração de Utilidade Pública junto ao Ministério da Justiça, estado e município (caso haja utilização de recursos públicos)<br /><br />- confecções de carimbos padronizados das inscrições do CNPJ, IE e IM<br /><br />- confeccionar impressos<br /><br />- livros de matrícula de associados, reunião de diretoria, reunião do conselho fiscal, atas da Assembléia Geral, presença dos associados em assembléia e outros livros fiscais exigidos por lei e/ou regimento interno.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-5382551787405968454?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-39163569906123409712008-08-25T09:47:00.003-07:002008-12-05T09:46:45.478-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 285px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlk4tmnsoI/AAAAAAAALW0/rPI6refMoAs/s400/01434433.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276359363918279298" border="0" /></a><br /> Por que os japoneses são os melhores entre os melhores na arte da cópia criativa <br /><br />1. Eles começaram a pesquisar obsessivamente as melhores práticas de outros países, inclusive na área empresarial, já no final do século 19, com a abertura política promovida pelo imperador Meiji <br /><br />2. Buscam aprender sempre. Numa situação em que empresas ocidentais podem enxergar uma maneira de evitar investimento e risco, eles vêem a chance de expandir suas habilidades <br /><br />3. O Japão é uma sociedade conectada. As pessoas compartilham a informação quase com a mesma intensidade com que a absorvem <br /><br />4. O governo encoraja e até facilita a vida de concorrentes que querem trocar experiências. É o contrário do que acontece em países como o Brasil e os Estados Unidos, em que o intercâmbio de informações entre empresas pode invocar a ira do poder público <br /><br />5. As associações que congregam representantes da indústria e do comércio são conhecidas por promoverem um intercâmbio de informações muito mais intenso do que o das congêneres ocidentais <br /><br />6. Como os japoneses buscam arduamente estudar e compreender os processos de suas empresas, têm o conhecimento necessário para entender e assimilar melhor as boas práticas da operação dos concorrentes Fonte: Benchmarking for Best Practices.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-3916356990612340971?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-3103527877283945182008-08-25T09:47:00.001-07:002008-12-05T09:46:20.646-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 232px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlksR8jNsI/AAAAAAAALWs/sfZQYtPY3HQ/s400/image5.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276359150335637186" border="0" /></a><br /> Nesta área, é essencial conhecer a fundo o consumidor, os horários em que ele costuma visitar a empresa, de que região ele vem, como ficou sabendo do negócio, se comprou e se gostou do que comprou.<br /><br />Ou seja, fazer tudo o que permita preparar o campo para que o freguês fique com vontade de comprar. Depois, é só passar a bola para o pessoal de vendas. Você não precisa manter um departamento específico, mas, se quiser ser bem-sucedido, tem que procurar e implantar na empresa as melhores práticas de marketing que puder encontrar. <br /><br />A construtora Tecnisa, de São Paulo, por exemplo, busca constantemente boas práticas em marketing. "Prestamos atenção em tudo o que possa ser aplicado ao nosso negócio, menos no setor de construção, em que todo mundo faz mais ou menos as mesmas coisas", diz Romeu Busarello, diretor de marketing da empresa. "Olhamos as boas práticas até das igrejas evangélicas.<br /><br />Afinal, como elas reúnem tanta gente nos cultos?" Busarello nota que os clientes estão cada vez mais exigentes. Portanto, a Tecnisa precisa ser paranóica quando se trata de agradar a eles. Uma das medidas implantadas pela empresa foi cuidar de detalhes, como a colocação de absorventes higiênicos para as mulheres nos banheiros dos apartamentos decorados usados como amostra dos imóveis à venda. "Tiramos a idéia da Starbuck's, a rede americana de cafés", diz ele. "É um mimo importante, porque mais de 90% das decisões de compra são tomadas pelas mulheres." <br /><br />O plano de marketing da Tecnisa inclui também ações voltadas para os vizinhos das obras, que, em tese, poderão ser clientes no futuro.<br /><br />A empresa envia a eles brindes, informações sobre o horário de trabalho das obras e sobre os cuidados com a limpeza da calçada. "O relacionamento com o vizinho começa com uma carta do responsável pela obra pedindo desculpas pelo transtorno causado", diz Busarello. "Nos inspiramos no supermercado Pão de Açúcar, que faz isso quando precisa incomodar os vizinhos de suas lojas com a descarga de mercadorias."<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-310352787728394518?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-89503147301292403832008-08-25T09:46:00.003-07:002008-12-05T09:45:57.791-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 399px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlkTEbX-xI/AAAAAAAALWk/X52Wd1VhBds/s400/dinheiro.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276358717210098450" border="0" /></a><br />A maioria das empresas não gosta de dar detalhes sobre sua gestão financeira.<br /><br />Mesmo assim, os especialistas dizem que convém ficar sempre atento para detectar as melhores práticas na área, já que o seu bom funcionamento é vital para o negócio. "É importante prestar muita atenção, por exemplo, nos custos de manufatura e nos custos indiretos, que não derivam da produção em si", diz Campos, da NBS Consulting Group. "E verificar sempre como você está em relação aos indicadores financeiros de empresas similares, se você tiver acesso à informação." <br /><br />A paulistana DentalCorp, que oferece serviços de convênio odontológico, pesquisou outras empresas em busca de idéias para aprimorar sua gestão financeira. Com base na pesquisa que fez, o dentista Luís Alexandre Chicani, que fundara a empresa em 1989, montou em janeiro passado um sistema conhecido como Balanced Scorecard (BSC).<br /><br />O sistema permite que Chicani veja num painel de controle, por exemplo, quanto a empresa gasta e os resultados financeiros em relação às metas estabelecidas previamente. (O BSC é uma ferramenta sofisticada de gestão criada nos Estados Unidos, na década passada, e que serve também para controlar outras áreas de um negócio, e não apenas a financeira.) Chicani aprimorou seus controles financeiros com um empurrãozinho da Endeavor, uma organização não governamental de apoio ao empreendedorismo.<br /><br />Por meio da Endeavor, ele reuniu um grupo de conselheiros composto por executivos experimentados. Foi esse pessoal que colocou o empreendedor em contato com práticas de empresas como a Interclínicas, que vende planos de saúde.<br /><br />Com base no conhecimento adquirido com empresas como essa, Chicani montou seu próprio painel de controle financeiro. "Nós nos inspiramos mais no conteúdo, no tipo de informação apresentada, do que no formato do Balanced Scorecard dos outros", diz ele. "O nosso modelo, que se chama Medindo Sorrisos, é uma versão simplificada, mais adequada ao tamanho da DentalCorp, que tem 200 funcionários. Não precisamos fazer análises financeiras sofisticadas, como as grandes empresas."<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-8950314730129240383?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-80635383746324225552008-08-25T09:46:00.001-07:002008-12-05T09:45:36.989-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 371px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STljtNhIWuI/AAAAAAAALWc/9rAeq_a-ZvI/s400/Bar.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276358066815130338" border="0" /></a><br /> Ficha técnica<br />Setor da Economia: Terciário<br />Ramo de atividade: Comércio<br />Tipo de Negócio: Bar<br />Produtos Ofertados/Produzidos: Comércio varejista de bebidas e bens acessórios complementares.<br /><br />Histórico<br />Ser proprietário de um bar é saber ver pessoas divertindo-se enquanto você dá duro. Mas se, enfim, você está decidido a enfrentar essa doce batalha, deverá construir com cuidado a base: público-alvo, nome, localização e capital. É a partir daí que cardápio e preços serão estabelecidos. Mas isso só, não basta. Fazer pesquisas, perguntar e conversar com garçons é outro fator importante.<br /><br />Mercado<br />No Brasil, bares, restaurantes e similares são responsáveis diretos pelo ganha-pão de aproximadamente 1,5 milhão de pequenos empresários e pela geração de no mínimo 4,5 milhões de empregos (em média, seis por unidade). Ao final das contas, são 6 milhões de pessoas na atividade, o que representa perto de 10% da mão-de-obra empregada.<br />Analisando os dados acima, pode-se verificar que o mercado é bastante competitivo. Assim, a busca por novidades, visando atrair mais fregueses, será o grande diferencial neste tipo de atividade.<br /><br />Localização<br />Afora as exceções em que casas finíssimas fazem sucesso em bairros modestos, existem pontos já afirmados pela presença de vizinhos de sucesso no ramo e que "cobram", obviamente, o preço da fama. Decidir qual caminho tomar é um misto de coragem e bolso. Além disso, outros cuidados na escolha do ponto passam por custo do aluguel, prazo do contrato (cuidado com prazos curtos já que, com o sucesso da casa, o proprietário poderá querer aumentar o aluguel), reajustes, reformas a fazer, Código de Posturas ou Plano Diretor Urbano do Município.<br /><br />Estrutura<br />Consultar o arquiteto e o decorador resulta, sempre, em economia. São eles que vão ajudá-lo na fase de obras e o orientarão em fatores como ergonometria, fluxo de operação da cozinha e garçons, cores que estimulam apetite, provocam animação, etc.<br />Um visual bem cuidado é um passaporte para o sucesso.<br /><br />Equipamentos<br />- Freezers, fogões, ar condicionado, equipamentos de som, máquinas registradoras, televisão, computadores, etc;<br />- Os materiais de uso diário, tais como: talheres, pratos, copos, panelas cinzeiros, etc.<br />- Os materiais de consumo, tais como: comidas, bebidas, artigos de limpeza e de uso administrativo.<br /><br />Investimento<br />Varia de acordo com a estrutura do empreendimento, podendo esta variação girar em torno de R$ 40 Mil.<br /><br />Pessoal<br />As três peças fundamentais são o gerente, o mâitre e o cozinheiro-chefe, mas o porte do estabelecimento é que determinará se o próprio dono deve acumular a gerência geral com o serviço do mâitre e mesmo com a cozinha. Os outros elementos que poderão compor esse quadro são os garçons, o barman, copeiros, guardadores de veículos e seguranças.<br /><br />Público alvo<br />As perguntas deverão ser : a quem se pretende atender (faixa etária, hábitos alimentares, etc) e a quais faixas salariais (classes A,B ou C)? NJão adianta fazer uma discoteca "dark" para malhadores de academia ou uma churrascaria para vegetarianos. Ou seja, definir o público-alvo é parte importantíssima neste empreendimento. Existe ainda a opção dos atuais bares temáticos.<br /><br />Nome<br />É fundamental para o sucesso e deve estar de acordo com o ambiente e o público-alvo.<br /><br />Cardápio<br />Não se pode querer agradar a gregos e troianos. Especializar-se é o melhor caminho, ou seja, quanto menos opções ao cliente melhor para você, que poderá inclusive controlar melhor seu estoque. Mas se quiser variedade no cardápio, procure alterá-lo semanalmente em alguns itens. Lembrando sempre que os garçons devem estar instruídos sobre a composição dos pratos.<br /><br />Preços<br />Regra básica: comida tem margem pequena e serve mesmo como carro alegórico para vender bebida. Outra dica é orientar-se pelo que determinam tratados internacionais de hotelaria: para as comidas o custo dos materiais deve ser menor do que até 40% do preço de venda e para as bebidas, o custo deve ser 25% do preço de venda. Mas quente mesmo é estar sempre atento aos cardápios da concorrência, tentando ganhar o máximo vendendo produtos com larga margem de lucro e abandonando os deficitários.<br /><br />Implantação<br />Deve-se começar pela escolha e treinamento do pessoal, seguido da confecção dos uniformes e da compra de material como luminosos, freezers, cardápios, mesas, cadeiras, etc. Isso poderá envolver contratos com distribuidoras de bebidas.<br />Além disso, considerar também a definição de tipos e quantidades de material permanente e sua posterior instalação, bem como a compra do material de consumo, sem esquecer da divulgação da inauguração.<br /><br />Dimensionamento<br />Estipular as quantidades do material necessário ao funcionamento da casa dependerá obviamente da definição de alguns parâmetros como: cardápio, instalações físicas, número de clientes/refeições estimadas e verbas disponíveis. <br /><br />Propaganda<br />A mais indicada é a distribuição de material promocional (camisetas, bonés, folders) a formadores de opinião e VIPs. Mas a divulgação através de carros de som e das agências de turismo receptivo (que têm interesse na divulgação dos atrativos da cidade) são boas sugestões. Fugir dos comerciais de TV, que além de caros são como tiro de canhão para matar mosca. Anúncios em jornais também são muito caros e uma alternativa a esse veículo é a distribuição de convites a indivíduos que personifiquem o público que você quer ver freqüentando seu bar.<br /><br />Diversificando<br />Se a intenção é agitar o meio com instalações, serviços ou qualquer outra novidade que o diferencie, pense em diversificar seu empreendimento, já existem vários tipos de bares, que apresentam características próprias e os tornam mais atrativos, como por exemplo: <br />- Bar para internautas: Um e-mail enviado de um estabelecimento denominado "Cyberia", em Londres,no dia 2 de julho de 1995 descreve a novidade, definindo o estabelecimento como novo conceito de boteco, onde estão disponibilizados vários postos com computadores ligados a Internet e que também servem café. "Parece uma lanchonete, com um monte de micros ligados em rede", descrevia o internauta. O funcionamento desse cyber café pode ser assim definido: você entra, reserva um tempo de permanência, com direito a dispor de todas as ferramentas da Internet em ambiente Windows, enviar correios eletrônicos, redigir e imprimir textos, etc.<br />- Bares temáticos: Os bares temáticos são uma tendência internacional. O conceito dos temáticos passa pela proposta de "eating entertainment" (expressão inglesa com significado próximo à comida com entretenimento). O desafio dos empresários interessados em montar casas do gênero é aliar qualidade e atendimento do serviço de alimentação a um clima que segue o tema definido. Quem souber aproveitar o assunto que escolheu tem muito a ganhar, garantem os especialistas.<br />Os espaços temáticos, bares ou restaurantes que funcionam de modo não convencional e unem serviço de refeições ao entretenimento são na verdade, um conceito que já é sucesso no exterior há pelo menos dez anos. <br />– Pubs ingleses: os pubs são pequenos bares com restaurante, com área em torno de 80 m2, voltados para o público das classes A e B com mais de 25 anos de idade. O estilo é londrino, com madeiras escuras realçadas pelo brilho do latão. O forte, além da cerveja e destilados, é o cardápio de preços convidativos, com 34 opções entre petiscos, frios, sanduíches e pratos quentes. Tudo para aproveitar o potencial criado pelo hábito da happy hour e o respeitável consumo nacional de cerveja, hoje ao redor de 50 litros per capita/ano. <br /><br />Lembretes importantes<br />Alguns fatores que devem ser levados em consideração pelo empreendedor:<br />- estudar o investimento e o retorno, já que o estudo mal elaborado pode trazer consequencias negativas futuramente; <br />- um bom planejamento, é fundamental para esta atividade, portanto, planeje-se.<br /><br />Legislação específica<br /><br />Torna-se necessário tomar algumas providências, para a abertura do empreendimento, tais como:<br />- Registro na Junta Comercial;<br />- Registro na Secretária da Receita Federal;<br />- Registro na Secretária da Fazenda;<br />- Registro na Prefeitura do Município;<br />- Registro no INSS;(Somente quando não tem o CNPJ – Pessoa autônoma – Receita Federal)<br />- Registro no Sindicato Patronal;<br /><br />O novo empresário deve procurar a prefeitura da cidade onde pretende montar seu empreendimento para obter informações quanto às instalações físicas da empresa (com relação a localização),e também o Alvará de Funcionamento.<br />Além disso, deve consultar o PROCON para adequar seus produtos às especificações do Código de Defesa do Consumidor (LEI Nº 8.078 DE 11.09.1990).<br />Eventos<br /><br />FISPAL Alimentos 2002<br />Data: 17 a 20 de Junho de 2002<br />Local: Expo Center Norte - São Paulo - (SP)<br /><br />Bibliografia<br /><br />PADILLA, Vitor Schneider. Buteko Tô Fora !! Vida Vitória,1997.<br />JIMENEZ, Carla. BARES TEMÁTICOS SÃO A NOVA TENDÊNCIA. O ESTADO DE SÃO PAULO, 3/2/1998.<br />JIMENEZ, Carla. EMPRESÁRIO MONTA BAR PARA AFICIONADOS POR MOTOCICLETAS.<br />O ESTADO DE SÃO PAULO, 27/01/1998.<br />PERFIL DE NEGÓCIOS – Bar – Sebrae/CE Ficha técnica<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" width="200" frameborder="0" height="90"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-8063538374632422555?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-74274662555630964802008-08-25T09:45:00.009-07:002008-12-05T09:44:12.148-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços</a><br /></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 242px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STljX1NRcsI/AAAAAAAALWU/cC3ckbsIKcA/s400/contabilidade.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276357699512136386" border="0" /></a><br />Ficha Técnica<br />Setor da Economia: Terciário<br />Ramo de Atividade: Prestação de Serviços<br />Tipo de Negócio: Escritório de Contabilidade<br />Produtos Ofertados/Produzidos: Prestação de serviços de contabilidade para pessoa física ou jurídica, microempresas, associações, entre outras entidades.<br /><br />Apresentação<br />Contabilidade é um trabalho minucioso de análise das áreas fiscal, tributária e trabalhista de uma empresa, instituição ou entidade governamental ou não governamental. Portanto, é uma atividade que exige tempo para análise.<br />Muitas empresas contratam firmas ou escritórios de contabilidade para prestar esse serviço. Em muitos casos, não há vantagem financeira em manter uma estrutura contábil. Até mesmo porque muitas empresas são obrigadas a realizar auditorias periódicas.<br />Por essas razões, em alguns casos, é vantagem a empresa contratar um escritório de contabilidade, que passa a ser responsável pelo balanço contábil e financeiro, pagamento de tributos, resoluções de problemas relativos ao quadro de funcionários, entre outras questões relativas à contabilidade empresarial.<br /><br />Mercado<br />O mercado de prestação de serviços contábeis é bastante concorrido. Por isso, é importante manter a qualidade no atendimento e serviços. Como diferencial em relação à concorrência, o contador deve traçar um diagnóstico correto da situação real do empreendimento, de forma a estabelecer estratégias adequadas para o cliente atingir suas metas e objetivos.<br />Apenas a prática não habilita o profissional a superar a concorrência. É imprescindível que ele faça o acompanhamento diário das mudanças econômicas e financeiras. Além disso, é fundamental que ele busque especialização e atualização profissional que pode se dar através de cursos, leitura e análise de noticiários, boletins e mapas fiscais.<br /><br />Estrutura<br />É simples. Basta ter uma área mínima de 40 metros quadrados para disposição das mesas e cadeiras da equipe de trabalho, além dos armários, estantes, microcomputadores e outros móveis de escritório.<br /><br />Equipamentos<br />- Mesas;<br />- Cadeiras;<br />- Armários para arquivo;<br />- Estantes para os livros;<br />- Computadores (configuração mínima – Petium III 850 Mhz, HD 20G, 128 Mb);<br />- Materiais de expediente;<br /><br />Investimento<br />Varia de acordo com a estrutura a ser adotada. O aporte inicial de capital é de R$ 15 mil, em média.<br /><br />Pessoal<br />O número de funcionários varia de acordo com a estrutura. Mas pode-se iniciar com apenas um funcionário, caso o empreendedor fique encarregado da parte administrativa.<br /><br />Pré-requisitos<br />- Conhecimentos da legislação das áreas de atuação;<br />- Ser contador ou técnico de contabilidade registrado no Conselho Regional de Contabilidade;<br />- Ter experiência profissional e conhecimentos dos trâmites legais dos órgãos públicos e das associações de classe;<br /><br />Cliente<br />O cliente pode ser pessoa física ou jurídica. Para o cliente, o contador é o profissional que resolve os problemas de ordem fiscal, jurídica, tributária e de pessoal. É quem traça a saúde financeira da empresa e, ao mesmo tempo, orienta sobre o correto pagamento de tributos. Mas é pelo seu desempenho que o contador conquista seu cliente.<br /><br />Serviços<br />Alguns serviços prestados por escritórios de contabilidade:<br />- Contábil: Lucro Real, Lucro Presumido, Simples, ME, Balancetes, Razão Analítico, Diário, Livro-caixa, Lalur, entre outros;<br />- Fiscal: Livros de Entrada, Livros de Saída, Livros de Apuração do IPI, Livros de Apuração do ICMS, entre outros;<br />- Trabalhista: Apontamento, Folha de Pagamento, GPS, SEFIP, DARFS entre outros;<br />- Outros: Aberturas, Transferência, Encerramento de Empresas, DIRPF, Consultoria, Assessoria, Certidões Negativas;<br />Pode-se também exercer atividade de assessoria específica em áreas de atuação de médias e grandes empresas.<br /><br />Programa de trabalho<br />Um escritório de contabilidade funciona normalmente das segundas às sextas-feiras, das 8 horas às 18 horas. Ele deve ter organização e administração adequadas à atividade.<br />A principal ferramenta de trabalho do contador é o Código de Ética do Contabilista. O responsável pelo serviço tanto pode ser um contador quanto ou um técnico contábil, mas ao técnico não é permitida a realização de serviços de auditoria.<br /><br />Softwares<br />Para escritório, contabilidade, folha de pagamento, livros fiscais, DAP, laticínios, automação comercial integrado ECF, gestão empresarial (estatísticas, curva ABC), estoque, faturamento, ordem de serviço, contas a pagar e receber, livro caixa eletrônico etc.<br /><br />Lembretes<br />- Manter-se sempre atualizado em relação à economia e aos indexadores. Como referência, ler jornais de grande circulação como O Estado de São Paulo, Folha de S. Paulo, Diário do Comércio e Indústria, Gazeta Mercantil e Valor Econômico;<br />- O escritório de contabilidade pode ser dividido por setores. Os principais são recursos humanos, fiscal, contabilidade e Imposto de Renda, auditoria, previdenciário e legislação. Para conquistar o cliente, o contador ou técnico contábil deve manter contato constante com a empresa. O trânsito de documentos requer um tratamento que evite extravios e atrasos.<br />- A relação entre escritório e clientes tem de ser regida por contrato para estabelecer de forma clara os deveres e obrigações das partes envolvidas. Existe atualmente grande concorrência no mercado, incentivada pelo processo de terceirização desses serviços. Uma boa saída para se diferenciar é a especialização, ou seja, o atendimento a um determinado segmento.<br /><br />Legislação Específica<br />Para abrir o empreendimento é necessário observar algumas providências:<br />- Registro na Junta Comercial;<br />- Registro na Secretária da Receita Federal;<br />- Registro na Secretária da Fazenda;<br />- Registro na Prefeitura do Município;<br />- Registro no INSS (somente quando não tem o CNPJ – Pessoa autônoma – Receita Federal);<br />- Registro no Sindicato Patronal;<br /><br />O novo empresário deve procurar a prefeitura da cidade na qual pretende montar seu empreendimento para obter informações relativas às instalações físicas da empresa e ao Alvará de Funcionamento.<br />Além disso, deve consultar o Procon para adequar seus produtos às especificações do Código de Defesa do Consumidor (LEI Nº 8.078 DE 11.09.1990).<br /><br />Entidades<br />CFC - Conselho Federal de Contabilidade<br />Sas Quadra 05 - lote 03 - Bl.J - Edifício CFC - Brasília - (DF)<br />70070-920<br />Tel. (61) 314 9600<br />Bibliografia<br />SEBRAE/SP. Escritório de Contabilidade. São Paulo:Sebrae/SP, 1994.<br />Endereços na internet:Conselho Federal de Contabilidade<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-7427466255563096480?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-40503890896913349272008-08-25T09:45:00.007-07:002008-12-05T09:43:50.282-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 397px; height: 400px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STli7EweufI/AAAAAAAALWM/ye1RGg6rxlg/s400/associado2.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276357205470132722" border="0" /></a><br /> O ingresso na cooperativa é livre a todos que quiserem utilizar seus serviços, desde que adiram aos propósitos sociais e preencham condições estabelecidas no estatuto.<br /><br />Na cooperativa de trabalho, o associado deve ser autônomo. Na agropecuária, ele precisa ser produtor rural, e assim por diante. Sua saída pode se dar das seguintes formas:<br /><br />- demissão, a seu pedido<br /><br />- eliminação, em virtude de infração legal ou estatutária, ou fato especial previsto no estatuto<br /><br />- exclusão, por morte da pessoa física, incapacidade civil não suprida ou não atendimento aos requisitos estatutários de ingresso ou permanência.<br /><br />A cooperativa deve assegurar igualdade de direitos entre os cooperados, não podendo restringir de modo algum os direitos sociais destes, cobrar prêmios ou taxas para a entrada de novos associados ou remunerar a quem agenciar novos associados.<br /><br />Direitos dos cooperados<br /><br />- utilizar os serviços prestados pela cooperativa<br /><br />- tomar parte nas Assembléias Gerais, discutindo e votando os temas que estão sendo tratados<br /><br />- propor medidas que julgar conveniente ao todo às Assembléias Gerais<br /><br />- efetuar com a cooperativa as operações que foram dispostas<br /><br />- buscar trinta dias antes da assembléia geral, informações a respeito da situação financeira da cooperativa<br /><br />- votar e ser votado para os cargos dos Conselhos de Administração e Fiscal<br /><br />- caso se desligue da cooperativa, retirar o capital de acordo com o estatuto<br /><br />Deveres dos cooperados<br /><br />- integralizar as quotas parte capital<br /><br />- operar com a cooperativa<br /><br />- seguir o estatuto da cooperativa cumprindo suas normas<br /><br />- respeitar as decisões da Assembléia Geral e do Conselho Administrativo<br /><br />- cobrir suas partes quando forem verificadas perdas no fim do exercício<br /><br />- participar ativamente das atividades<br /><br />Participação econômica dos sócios<br /><br />Os sócios contribuem de forma eqüitativa e controlam democraticamente o capital de suas cooperativas. Parte desse capital é propriedade comum das cooperativas. Usualmente os sócios recebem juros limitados (se houver algum) sobre o capital, como condição de sociedade.<br /><br />Os sócios destinam as sobras aos seguintes propósitos: desenvolvimento das cooperativas, possibilitando a formação de reservas, parte dessa podendo ser indivisíveis; retorno aos sócios na proporção de suas transações com as cooperativas e apoio a outras atividades que forem aprovadas pelo sócio.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-4050389089691334927?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-29558426386004798952008-08-25T09:45:00.005-07:002008-12-05T09:43:25.134-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=9674&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 369px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STlinNNiatI/AAAAAAAALWE/SVq0sBOblMk/s400/mala.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276356864142109394" border="0" /></a><br />Ficha Técnica<br />Setor da Economia: Terciário<br />Ramo de Atividade: Prestação de Serviço<br />Tipo de Negócio: Serviço de Mala Direta<br />Produtos Ofertados/Produzidos: Elaboração e envio de correspondências e outros.<br /><br />Apresentação<br />A mala direta é qualquer propaganda direta enviada pelo correio. É importante distinguir mala direta de propaganda direta, modalidade que não é despachada pelo correio.<br />As malas diretas são expedidas pelo correio, utilizando-se aerograma social, autorização de porte pago, carta comum ou até por meio de empresa particular.<br /><br />Mercado<br />É um ramo extremamente concorrido, principalmente no que diz respeito ao atendimento das chamadas grandes contas (empresas de maior porte). Em contrapartida, as oportunidades no segmento são vastas.<br /><br />Estrutura<br />A estrutura básica deve contar com uma área de 350 metros quadrados para implantação do escritório.<br /><br />Equipamentos<br />- Máquinas de dobrar<br />- Máquinas de amarrar<br />- Bancadas de madeira<br />- Material e equipamentos do escritório (computadores, fax, telefone, mesas, cadeiras etc.)<br /><br />Investimento<br />Varia de acordo com a estrutura do empreendimento. A aplicação pode começar com investimento baixo, que pode aumentar na medida do retorno.<br /><br />Pessoal<br />O quadro funcional formado por encarregados, manipuladores e uma secretária.<br /><br />Clientes<br />Quase todos os tipos e tamanhos de organizações. São potenciais clientes empresas que vendem produtos ou serviços diretamente ao consumidor, que vendem para outras empresas etc.<br /><br />Tipos de mala direta<br />- Institucionais<br />- Promocionais<br />- De venda e de serviços<br />Deve-se considerar que os folhetos ou cartas precisam ser seletivos, individuais, confidenciais e devem cumprir seu objetivo final de vender ou promover os bens ou serviços de seus clientes.<br /><br />Padronização<br />Uma mala direta ideal deve conter um folheto, um envelope, uma carta e um cupom de resposta. Os veículos de mala direta podem ser: carta de vendas, cartão-resposta, folheto, volante, boardside etc.<br /><br />Atingir o objetivo<br />É fundamental que se respeitem as seguintes etapas: atenção, interesse, desejo e ação para que a peça cumpra sua função. Par isso, é preciso de texto e ilustrações que sejam objetivos, consistentes e claros aos olhos do leitor, de acordo com as características do público-alvo definido.<br /><br />Novo serviço<br />Uma nova forma de divulgação que está surgindo é a mala direta via e-mail. Essa é uma ótima ferramenta para a comunicação e divulgação.<br /><br />Dica<br />É importante utilizar palavras-chaves como grátis, fácil, compare, rápido e novidade.<br /><br />Lembretes<br />- Mala direta é venda e não propaganda<br />- É importante obter um custo médio razoável por resposta<br />- O fator mais importante na venda por mala direta é a lista<br />- Testar sempre que possível, tratar cada envio como um novo teste<br />- Reconhecer o valor do cliente e não apenas do público<br /><br />Legislação específica<br />Para abrir o empreendimento são necessários os seguintes passos:<br />- Registro na Junta Comercial<br />- Registro na Secretária da Receita Federal<br />- Registro na Secretária da Fazenda<br />- Registro na Prefeitura do Município<br />- Registro no INSS (somente quando não tem o CNPJ – Pessoa autônoma – Receita Federal)<br />- Registro no Sindicato Patronal<br /><br />O novo empresário deve procurar a prefeitura da cidade onde pretende montar seu empreendimento para obter informações relativas às instalações físicas da empresa (com relação a localização) e ao Alvará de Funcionamento.<br />Além disso, deve consultar o Procon para adequar seus produtos às especificações do Código de Defesa do Consumidor (LEI Nº 8.078 DE 11.09.1990).<br /><br />Veja algumas leis que regem o setor:<br />LEI 9.610/98. Lei de Direitos Autorais.<br />Ainda existe o CONAR - Código Brasileiro de Auto-Regulamentação Publicitária, composto de uma Câmara central e de outras espalhadas pelo Território Nacional, formadas por anunciantes, representantes de veículos e publicitários.<br /><br />Entidades<br />CONAR - Código Nacional de Auto-Regulamentação<br />Avenida Paulista, 2073 - Edifício Horsa II - 18º andar - Conjunto Nacional - São Paulo - (SP)<br />01311-940<br />Tel. (11) 3284 8880<br /><br />Bibliografia<br />COMO MONTAR UMA EMPRESA DE MALA DIRETA, O Estado de São Paulo, Encarte Painel de Negócios, 25/11/97, p.2.<br />HAHN, FRED; MANGUN, KENNETH. Livro FAÇA VOCÊ MESMO PROPAGANDA E PROMOÇÃO.<br />SERVIÇO de mala direta. Pequenas Empresas Grandes Negócios, São Paulo, nº. 111, p.59, Abril. 1998.<br /><br />Endereços na internet:<br />Conselho Nacional de Auto-Regulamentação Publicitária<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-2955842638600479895?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-59570181720074418652008-08-25T09:45:00.003-07:002008-12-05T06:02:49.261-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 266px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STkx0RAQcnI/AAAAAAAALV8/2idgs6WHe8g/s400/23.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276303212428685938" border="0" /></a><br />Método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo.<br /><br />Estratégia<br />É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo.<br /><br />O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:<br /><br />- Por que a organização existe?<br />- O que e como ela faz ?<br />- Onde ela quer chegar?.<br /><br />Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-5957018172007441865?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-55232030668364562612008-08-25T09:45:00.001-07:002008-12-05T06:01:29.494-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços</a><br /></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 400px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STkrQHRhgXI/AAAAAAAALU8/TMK6H479Spo/s400/Burocracia.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276295994271695218" border="0" /></a><br />Campanha nacional contra a burocracia<br /><br />As exigências burocráticas atrapalham hoje milhões de micro e pequenas empresas brasileiras. Para eliminar esse labirinto burocrático, uma ampla mobilização nacional foi articulada, em 2003 e 2004, em todas as regiões do país. Confira no encarte ao lado, publicado na revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, o que já está sendo feito.<br /><br />Além da mobilização nacional, no site do Sebrae você também encontra uma página especialmente dedicada à edição da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa. Trata-se de um dispositivo previsto no texto da Reforma Tributária aprovado pelo Congresso Nacional no final de 2003, cujo objetivo é oferecer um ambiente mais amigável para a criação e o desenvolvimento dos pequenos negócios. <br /><br />A proposta começou a ser elaborada no ano passado pelo Sebrae, em parceria com entidades representativas do setor. A expectativa é de que ela comece a ser discutida pelo governo e pelo Congresso no segundo semestre de 2004. Campanha nacional contra a burocracia<br /><br />As exigências burocráticas atrapalham hoje milhões de micro e pequenas empresas brasileiras. Para eliminar esse labirinto burocrático, uma ampla mobilização nacional foi articulada, em 2003 e 2004, em todas as regiões do país. Confira no encarte ao lado, publicado na revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, o que já está sendo feito.<br /><br />Além da mobilização nacional, no site do Sebrae você também encontra uma página especialmente dedicada à edição da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa. Trata-se de um dispositivo previsto no texto da Reforma Tributária aprovado pelo Congresso Nacional no final de 2003, cujo objetivo é oferecer um ambiente mais amigável para a criação e o desenvolvimento dos pequenos negócios. <br /><br />A proposta começou a ser elaborada no ano passado pelo Sebrae, em parceria com entidades representativas do setor. A expectativa é de que ela comece a ser discutida pelo governo e pelo Congresso no segundo semestre de 2004. Em função do que foi apurado neste trabalho, reforça-se a premissa de que o processo de concessão do Alvará de Funcionamento deve ser desburocratizado, em face do peso no conjunto de medidas para a legalização das empresas.<br />Estudos realizados pelo SEBRAE apontam que, pelo menos, 36% das micro e pequenas empresas têm morte prematura até o primeiro ano de funcionamento.<br />Sem entrar no mérito e causas desse fenômeno é aceito que o excesso de burocracia e pagamentos de impostos, taxas e contribuições são alguns dos vetores causadores dessa ineficiência da economia brasileira.<br />No que tange à documentação, o princípio da boa burocracia aponta no sentido de que somente deve-se exigir do cidadão documentos que estejam diretamente vinculados ao poder de decisão do agente público, vinculado ao ato praticado.<br /><br />Desse modo, o Alvará de Funcionamento, para sua expedição, deverá estar instruído no requerimento e acompanhado das cópias do Habite-se; do IPTU e uma via da Taxa de Recolhimento de Expedição do Alvará de Funcionamento Provisório, que são aqueles que propiciarão um correto posicionamento da autoridade municipal concedente.<br />Todos os demais documentos que estão sendo exigidos nos municípios pesquisados são acessórios e em nada contribuem para análise e deferimento do pleito por parte da autoridade, aumentando a burocracia, os custos para o empreendedor e o tempo para ambos.<br />Não bastassem essas considerações técnicas e lógicas, há toda uma fundamentação legal, não utilizada pelo cidadão e pelas Administrações, que ampara essas considerações. Se não vejamos:<br /><br />- LEI Nº 8.934, DE 18 DE NOVEMBRO DE 1994<br /><br />Dispõe sobre o Registro Público das Empresas Mercantis e Atividades afins e dá outras providências.<br /><br />"Art. 61 – O fornecimento de informações cadastrais aos órgãos executores do Registro Público de Empresas Mercantis e Atividades Afins desobriga as firmas individuais e sociedades de prestarem idênticas informações a outros órgãos ou entidades das Administrações Federal, Estadual ou Municipal." (o grifo é nosso)<br /><br />Nota: Os órgãos executores do Registro Público de Empresas Mercantis e Atividades Afins são as Juntas Comerciais.<br /><br />- DECRETO Nº 1.800, DE 30 DE JANEIRO DE 1996<br /><br />Regulamenta a Lei nº 8.934, de 18 de novembro de 1994, que dispõe sobre o Registro Público de Empresas Mercantis e Atividades Afins e dá outras providências.<br /><br />"Art. 91 – O fornecimento de informações cadastrais ao Departamento Nacional de Registro do Comércio - DNRC ou às Juntas Comerciais, conforme o caso, desobriga as firmas mercantis individuais e sociedades de prestarem idêntidas informações a outros Órgãos ou entidades da Administração Federal, Estadual ou Municipal." (o grifo é nosso) <br /><br />1.1 - Inexigibilidade do Ato.<br /><br />Justifica-se a dispensa da Consulta Prévia tendo em vista que no deferimento do Alvará de Funcionamento será observado a adequabilidade do funcionamento da atividade econômica, frente a Lei do Uso e Ocupação do Solo ou Código de Postura do Município, bem como se o imóvel a ser ocupado está em situação regular, ou seja, com Habite-se e IPTU válidos.<br /><br />1.2 - Campanha de Orientação.<br /><br />Justifica-se este procedimento visando orientar aos prestadores de serviços de intermediação (Contabilistas e Despachantes) e aos futuros empreendedores que consultem a unidade da Prefeitura, responsável pela emissão do Alvará de Funcionamento, sobre a regularidade do imóvel, onde a empresa irá ter sua sede, bem como a adequabilidade da atividade econômica ao local pretendido.<br /><br />Este feito deveria ser realizado no início do processo de legalização, na preliminar da elaboração do Contrato Social ou Declaração de Firma Mercantil Individual - DFI, de forma a evitar a necessidade de se promover a alteração do ato constitutivo por inadequabilidade do endereço registrado naqueles atos, através de requerimento simplificado e gratuito, onde constasse tão somente:<br /><br />a) Nome Empresarial;<br />b) Nome do Titular de Firma Individual ou Sócio-Gerente;<br />c) Endereço completo; e<br />d) Atividade Econômica principal.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-5523203066836456261?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-11881330712798475962008-08-25T09:44:00.007-07:002008-12-05T06:01:13.209-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 266px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STksKnMqNvI/AAAAAAAALVE/dlSRtizShsE/s400/dinheiro.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276296999273641714" border="0" /></a><br />Tributos % Financiamentos de investimentos fixos ou investimentos com capital de giro associado. 50% do valor financiado.<br /><br />O aval por operação não poderá ultrapassar o valor de R$ 72.000,00 (setenta e dois mil reais). IPI Incidirá sobre produtos industrializados nacionais e estrangeiros, conforme tabela de incidência. ICMS São contribuintes não isentas da obrigação principal, quando praticarem, com habitualidade, operações relativas à circulação de mercadorias;<br /><br />· São contribuintes não isentas da obrigação acessória;<br />· São responsáveis pelas obrigações, principal e acessória, do estabelecimento do associado. PIS 0,65% sobre a folha de pagamento dos empregados da Associação. COFINS Isentas, passando a ser contribuintes caso efetivem transações comerciais. CONT. SOCIAL Isentas. I.R a. Isentas, desde que:<br /><br />· Não remunerem seus dirigentes e nem distribuam lucros;<br />· Apliquem os recursos na manutenção e desenvolvimento dos objetivos sociais;<br />· Mantenham escrituração de receitas e despesas em livros que assegurem a respectiva exatidão;<br />· Prestem às repartições, lançadoras do imposto, as informações determinadas em lei e recolham os tributos retidos sobre os rendimentos por elas pagos.<br /><br />Apresentar, anualmente, no mês de junho, a Declaração de Isenção do Imposto de Renda Pessoa Jurídica, em formulário específico. FGTS 8% sobre folha de pagamento dos empregados da Associação. INSS % calculado sobre folha de pagamento dos empregados da Associação, conforme tabela que se encontra neste site, no link "Tributos e obrigações". ISSQN - Devem inscrever-se nas Prefeituras Municipais, local de suas sedes, requerendo a isenção do ISSQN, se for o caso.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-1188133071279847596?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-11522869661196221212008-08-25T09:44:00.006-07:002008-12-05T06:00:57.622-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 300px; height: 225px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STktJra6WoI/AAAAAAAALVM/7SWX9VLs5vc/s400/tributos.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276298082738920066" border="0" /></a><br />A cooperativa paga qualquer tributo, desde que haja o fato gerador. Nem sempre as alíquotas são únicas e podem acontecer mudanças no decorrer do tempo, sendo aconselhável a orientação de um profissional capacitado na hora do estudo da viabilidade econômica ou no momento do recolhimento por parte da cooperativa.<br /><br />Na prática, a cooperativa não tem isenção de tributos. Conceitualmente, o ato cooperativo não é fato gerador dos tributos sobre o lucro, portanto não há incidência de imposto de renda da pessoa jurídica (IRPJ).<br /><br />Ao praticar o ato não cooperativo, ela deve oferecer o resultado positivo dessas operações à tributação.<br /><br />Cabe lembrar que a pessoa física (cooperado) deve recolher Imposto de Renda da Pessoa Física (IRPF) e previdência social (INSS).<br /><br />Aspectos tributários das cooperativas:<br /><br />Tributos % IPI<br /><br />· São contribuintes não isentas da obrigação principal e acessória decorrentes da saída de produto que industrializar em seu estabelecimento.<br />· São contribuintes isentos da obrigação principal pelos barcos de pesca que venham produzir ou adquirir para distribuição ou repasse aos seus associados. <br /><br />ICMS <br /><br />· De acordo com a Lei do ICMS vigente para pessoa jurídica normal. (ver detalhamento neste site, no item "Tributos e Obrigações").<br />Se a cooperativa operar dentro de um único município, não existe a incidência do ICMS. PIS <br />· De acordo com a legislação em vigor, a contribuição incide o percentual de 1% sobre a folha de pagamento de funcionários da cooperativa, e em casos de operar com não-associados, incide percentuais de 0,65% de acordo com a Medida Provisória 1.546-22, de 7 de agosto de 1997. <br /><br />COFINS <br /><br />· De acordo com o artigo 6o da Lei Complementar 70/91, as cooperativas estão isentas do recolhimento da contribuição para Financiamento da Seguridade Social, mas tão somente quanto aos atos cooperativos de suas finalidades. <br /><br />CONT. SOCIAL<br /><br /> · Conforme acórdão, o Conselho de Contribuinte através da câmara Superior de recursos fiscais decidiu "Acórdão SEREF/01 - 1.751 publicado no DOU de 13.09.96, Pág. 18.145" que o resultado positivo obtido pelas sociedades cooperativas nas operações realizadas com os seus associados, os atos cooperativos, não integra a base de cálculo da Contribuição Social. I.R <br />· Há incidência de imposto, seguindo as regras aplicáveis às pessoas jurídicas, quando há resultados positivos das operações das cooperativas com não associados.<br />· Não há incidência de imposto, quando os resultados positivos são derivados de operações entre a cooperativa e seus associados. <br /><br />INSS <br /><br />· Com o aditamento da Lei Complementar 84/96, passou a incidir o percentual de 15% sobre a retirada de cada cooperado e se os mesmos forem autônomos (inscritos na Previdência Social); a Contribuição será de 20% sobre o salário-base de cada associado. É importante ressaltar que a Obrigação do Recolhimento é de exclusiva responsabilidade da cooperativa. ISS <br />· A maioria dos municípios brasileiros preceitua que a incidência do Imposto em questão é sobre o total do faturamento. Entretanto, vários especialistas entendem que a única receita operacional da cooperativa de trabalho é a Taxa de Administração, que se tornaria o fato gerador do ISS.<br /><br />FGTS<br /><br />· 8% sobre a folha de pagamento dos empregados da Cooperativa.<br />Somente tem como fato gerador para os empregados da cooperativa, sendo certo que não existe o fato gerador para os cooperativados.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-1152286966119622121?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-46984121725280587102008-08-25T09:44:00.005-07:002008-12-05T06:00:39.966-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 269px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STkt75MJPgI/AAAAAAAALVU/Z55E1l6ExAE/s400/Abaete.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276298945428536834" border="0" /></a><br />Procedimentos:<br /><br />1º) reunir pessoas com objetivos comuns<br />2º) reunir o grupo para processo de sensibilização e análise do processo de criação da associação<br />3º) elaboração e discussão do projeto de Estatuto Social<br />4º) convocação por edital, da Assembléia Geral visando a criação da Associação<br />5º) Realização da Assembléia Geral visando a criação da Associação.<br /><br />- antes de iniciar os trabalhos, a mesa diretora da Assembléia Geral deverá ser eleita e formada por membros presentes, tendo um presidente e um secretário.<br />- após a abertura da assembléia, será lido o projeto de Estatuto Social e colocado em discussão entre os presentes para modificação e/ou aprovação<br />- concluída a Assembléia Geral, será lavrada a ata em livro próprio assinada por todos os presentes relatando todos os fatos ocorridos<br /><br />6º) Legalizar a Associação<br /><br />- registrar Estatuto Social e Ata da Assembléia de Constituição em Cartório de Pessoas Jurídicas<br />- obter inscrição na Receita Federal – CNPJ;<br />- obter inscrição na Receita Estadual – Inscrição Estadual (se for o caso)<br />- obter inscrição no INSS<br />- registrar na prefeitura municipal – Alvará de Licença e Funcionamento.<br /><br />ATENÇÃO: a Inscrição Estadual e a Inscrição no INSS são necessárias somente às associações que pretendem praticar atos comerciais.<br /><br />Documentos necessários para constituição:<br /><br />- requerimento em duas (02) vias ao oficial do cartório, solicitando o registro dos atos constitutivos da sociedade, assinado pelo presidente com firma reconhecida (modelo fornecido no cartório)<br />- três vias (duas originais e cópia) na íntegra do estatuto assinado pelo presidente<br />- relação em duas vias dos membros fundadores constando nacionalidade, profissão, residência, n.º do CPF ou Identidade, assinada pelo presidente ou secretário (de acordo com o dispositivo do Art. 120 VI da Lei 6.015/73) - datilografado<br /><br />- relação em duas vias da primeira ou atual diretoria e conselho fiscal, constando nacionalidade, cargo, profissão, residência, n.º do CPF ou identidade e período de mandato, assinada pelo presidente ou secretário (datilografado)<br /><br />- três vias da Ata de Fundação (Constituição e Aprovação do Estatuto);<br />OBS: Se a ata for datilografada, declarar (na ata) que a mesma é igual ao original lavrado em livro próprio, devendo esta declaração ser datada e assinada pelo presidente ou secretário da entidade.<br /><br />- estatuto deverá ser rubricado em todas as suas folhas por advogado inscrito na OAB, com o n.º de sua inscrição e visto na última página (datilografado).<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-4698412172528058710?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-26095559107058681612008-08-25T09:44:00.003-07:002008-12-05T06:00:22.633-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 360px; height: 319px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STkvRnJHqqI/AAAAAAAALVc/ETES_Zk3qnE/s400/empresas.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276300418052762274" border="0" /></a><br />A pesquisa anual GEM<br /><br />-Empreendedorismo no Brasil<br />-2003 (veja a íntegra no fim do texto), prossegue na investigação sobre a situação do empreendedirismo em nosso País, como vem realizando desde o ano 2000, juntamente com mais de três dezenas de países.<br />Basicamente, a pesquisa GEM permite investigar:<br />i) as condições nacionais de natureza sociocultural e econômica que afetam o empreendedorismo; ii) levantamento junto à população adulta sobre o nosso nível de empreendedorismo;<br />iii) o comportamento da força de trabalho brasileira em relação aos negócios em geral;<br />iv) e pesquisa com informantes e especialistas no tema do empreendedorismo, ligados a órgãos governamentais, à universidade e à iniciativa privada.<br /><br />A respeito das condições gerais socioculturais e econômicas que afetam o empreendedorismo, a GEM investigou dados como a carga tributária, normas regulatórias, PIB, comércio externo, eficácia legislativa e governamental, percentuais de matrículas nos níveis de ensino, etc.<br /><br />O panorama resultante não é favorável ao Brasil, revelando níveis de desenvolvimento social e econômico inferiores ao da maioria das demais nações pesquisadas, sendo o quadro agravado pela forte carga de tributos e burocracia, alto desemprego e precarização do trabalho e da renda. Quanto aos níveis de empreendedorismo, a GEM constatou taxa de empreendedorismo de 12,9% em 2003, após o País ter registrado taxas mais elevadas nos anos anteriores, como se vê a seguir:<br /><br />(21,4% - 2000);<br />(14,2% - 2001);<br />(13,5% - 2002).<br /><br />Como a média mundial é de 8,8%, o Brasil ainda apresenta níveis elevados na atividade, como costuma ocorrer com países com alta dinâmica demográfica, maior número de jovens, informalização do mercado e muitas necessidades não atendidas. Não obstante o alto empreendedorismo, a GEM observa que o perfil dos negócios brasileiros continua sendo composto por empresas que atuam com produtos e serviços tradicionais, com pouco potencial de expansão de mercado e conquista de mercados externos. Na identificação dos fatores que induzem à abertura de um novo negócio, a GEM aponta para a elevação da motivação para empreender baseada na "oportunidade de um novo negócio", que alcançou 53%, superando o motivo "necessidade de geração de renda em situação de alto desemprego" com 47%.<br /><br />Quanto ao empreendedorismo por região, a Região Norte se destaca, com taxa de 23%, seguida da Região Sul, com 19%, como se verifica na tabela. Estimativa do número de empreendedores por região do Brasil – dados agrupados de 2000 a 2003 Região Total Da População Adulta 18-64 Anos TEA % Número estimado de empreendedores Norte 7.974.000 23 1.834.020 Nordeste 29.511.000 14 4.131.540 Sudeste 44.760.000 14 6.266.400 Sul 15.520.000 19 2.948.800 Centro-Oeste 7.193.000 13 935.090 <br /><br />Fonte: GEM 2003 Com relação ao gênero, o empreendedorismo entre os homens é de 14,2%, e entre as mulheres 11,7%, conforme a tabela. Distribuição do empreendedorismo entre homens e mulheres no Brasil – 2003 Homens Mulheres Brasil População Total 89.894.000 92.139.000 182.033.000 População 18-64 anos 51.832.000 53.126.000 104.958.000 TEA 14,2% 11,7% 12,9% Empreendedores (estimativa) - Nº 7.360.000 6.216.000 13.576.000 Empreendedores (estimativa) - (%) 54,2 45,8 100,0 Colocação Geral 7º 4º 6º <br /><br />Fonte: GEM 2003 Contudo, ao se considerar a evolução ano a ano, verifica-se um rápido crescimento da participação feminina nas taxas de empreendedorismo, conforme se observa na tabela 7. Participação no empreendedorismo – Homens x Mulheres – 2000 – 2003 Gênero 2000 (%) 2001 (%) 2002 (%) 2003 (%) Homens 89.894.000 92.139.000 182.033.000 182.033.000 Mulheres 51.832.000 53.126.000 104.958.000 13.576.000 Total 14,2% 11,7% 12,9% 13.576.000<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-2609555910705868161?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-68137536089820494742008-08-25T09:44:00.001-07:002008-12-05T05:59:27.884-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 316px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STkv6fWJSgI/AAAAAAAALVk/hewJT8wjllI/s400/ass.htm" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276301120334547458" border="0" /></a><br />- ter no mínimo de duas pessoas<br /><br />- ter seu patrimônio construído pela contribuição dos associados, por doações, fundos e reservas. Não possui capital social<br /><br />- ter seus fins alterados pelos associados, em Assembléia Geral<br /><br />- participação democrática: seus associados deliberarem livremente em Assembléia Geral tendo, cada associado, direito a voto<br /><br />- ser entidade de direito privado e não público<br /><br />São entidades constituídas de pessoas físicas, em alguns casos também de pessoas jurídicas, dirigidas por uma diretoria eleita, cujas funções estão subordinadas à vontade coletiva e democrática de seus associados, cristalizadas no seu Estatuto Social, aprovado em Assembléia Geral, e devidamente registrado e arquivado no órgão competente.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-6813753608982049474?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-9330958816133768072008-08-25T09:43:00.003-07:002008-12-05T05:58:32.736-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 266px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STkws3sL1OI/AAAAAAAALVs/6le5dIaiZkQ/s400/rr1.JPG" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276301985862898914" border="0" /></a><br /> Vantagens<br /><br /> É através da participação que os trabalhadores se envolvem com os objetivos e resultados das empresas e se sentem parte integrante do processo produtivo.<br /><br />Um planejamento sobre a implantação da gestão participativa nas empresas deve considerar os seguintes aspectos: <br /><br />- Agrupamento dos membros da organização;<br />- Tecnologia utilizada;<br />- Tipos de relações sociais dentro da empresa;<br />- Objetivos da empresa;<br />- Os ambientes externo e interno, isto é, os condicionantes que influenciarão o projeto.<br /><br />Os procedimentos abaixo relacionados orientam a avaliação da viabilidade da gestão participativa na empresa:<br /><br />- Conhecer a realidade, isto é, analisar aspectos externos e internos, de forma a identificar, basicamente, qual é o objetivo da implantação da gestão participativa;<br />- Estabelecer os objetivos de mudanças: significa formular, para o curto, médio e longo prazos, o que se espera alcançar da empresa quanto a crenças, valores, sentimentos e ações, tanto dos administradores quanto os executores das atividades;<br />- Conhecer o que precisa ser mudado - tendo sempre em mente os objetivos e o diagnóstico da empresa;<br />- Avaliar os resultados, isto é, analisar se o processo vem se efetivando, a fim de realimentar o planejamento;<br /><br />- Agir no sentido de enfrentar o desafio de transformar, o que requer, entre outras atitudes:<br /><br />- Libertação de preconceitos e tradições;<br /><br />- Entendimento da realidade como algo mutável;<br /><br />- Substituição de temor e da submissão do empregado pela participação; tratamento igualitário a todas as pessoas da empresa. <br /><br />Vantagens que poderão ocorrer com a nova forma de gerenciar<br /><br />- Desenvolvimento expressivo, proporcionando melhores resultados para a organização e para os indivíduos dela participantes; <br /><br />- Participação eficaz dos trabalhadores nos objetivos da organização, gerando clima propício ao desenvolvimento qualitativo no trabalho;<br /><br />- Distribuição eqüitativa de responsabilidade e dos resultados;<br /><br />- Satisfação com a essência dos fatos e não com as suas aparências;<br /><br />- Elevado grau de integração com a cultura da organização;<br /><br />- Sólida base para as decisões;<br /><br />- Aceleração das condições da competitividade da empresa;<br /><br />- Estímulo das condições da competitividade na organização;<br /><br />- Sustentação do diálogo e respeito às diferenças individuais.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-933095881613376807?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-63110705807560103672008-08-25T09:43:00.001-07:002008-12-05T05:58:10.237-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=22&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 320px; height: 320px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STkxdgAQQHI/AAAAAAAALV0/-kynyIhK1T0/s400/111.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276302821318213746" border="0" /></a><br />As cooperativas poderão fornecer bens e serviços a não associados, desde que tal faculdade atenda aos objetivos sociais e estejam de conformidade com a lei do cooperativismo.<br /><br />Os resultados das operações das cooperativas com não associados serão levados à conta do "Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social" e serão contabilizados em separado, de modo a permitir cálculo para incidência de tributos.<br /><br />Definição de terceirização<br /><br />No contrato social da empresa tomadora de serviços está identificada a sua finalidade de negócio, ou seja, o seu objetivo econômico, atividade para a qual a empresa foi criada e organizada, alocando pessoal, custos e definindo as tarefas.<br /><br />As outras funções que nada têm em comum com a atividade-fim são caracterizadas como acessórias, ou de suporte à atividade principal, portanto, podem ser passadas a terceiros.<br /><br />Terceirização e cooperativas de trabalho<br /><br />Sendo a cooperativa de trabalho uma prestadora de serviços, na terceirização sua atividade visa complementar a atividade de outra empresa.<br /><br />Autônomo &gt; Cooperativa &gt; Contratos com tomadora de serviços<br /><br />Na cooperativa de trabalho<br /><br /><br />- Gera relacionamento com uma clientela múltipla<br /><br />- deve dar completa e total independência ao contratado, sem nenhuma conotação de subordinação ou de exclusividade;<br /><br />- não pode ser utilizado em funções peculiares e específicas das empresas contratantes;<br /><br />- regularidade fiscal e tributária perante os órgãos públicos. ex: registro ISS, contribuição de autônomo ao INSS.<br /><br />Nas cooperativas de trabalho é necessário conscientizar os cooperados quanto a sua situação de trabalhador autônomo, como prestador de serviço, portanto fora das normas e benefícios da CLT.<br /><br />Tanto a cooperativa quanto o tomador de serviços devem estar atentos para que não se caracterize uma relação de emprego, que se estabelece quando existe:<br /><br />- subordinação hierárquica;<br />- horário de trabalho;<br />- habitualidade;<br />- exclusividade.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-6311070580756010367?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-32370880291804167032008-08-25T09:42:00.008-07:002008-12-04T13:48:44.119-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços</a><br /></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 363px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SThOLwLTr6I/AAAAAAAALU0/YKlBvTAsulc/s400/Figura4.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276052927282392994" border="0" /></a><br />Ao admitir um empregado, o empregador deverá solicitar que ele entregue os seguintes documentos:<br /><br />- Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS: deverá ser solicitada ao empregado para realização das anotações devidas e devolvida no prazo de 48 horas, contra recibo;<br /><br />- Certificado Militar: prova de quitação com o serviço militar (para os maiores de 18 anos);<br /><br />- Certidão de Casamento e de Nascimento: objetivam a verificação de dados, concessão do salário-família e abatimento dos dependentes para efeito do Imposto de Renda;<br /><br />- Declaração de dependentes: para fins de Imposto de Renda na fonte;<br /><br />- Atestado Médico Admissional : é obrigatório, devendo ser pago pelo empregador, o qual ficará responsável pela guarda do comprovante do custeio de todos os exames ou consultas realizadas com o empregado (Art.168 da CLT);<br /><br />- Declaração rejeitando ou requerendo o vale transporte;<br /><br />- Outros documentos/informações: Cédula de Identidade, CPF, cartão PIS (Programa de Integração Social), comprovante de endereço e de escolaridade e fotografias para prontuário.<br /><br />Após recebida a documentação, o empregador deverá:<br /><br />- anotar na CTPS a data de admissão, a remuneração e as condições especiais, se houver;<br /><br />- preencher a ficha de salário-família;<br /><br />- incluir a admissão no CAGED - Cadastro Geral de Empregados e Desempregados - http://www.mte.gov.br<br /><br />Até o dia 15 de cada mês, a empresa deverá postar no correio o impresso, lá mesmo adquirido, através do qual presta informação sobre o movimento de pessoal ocorrido do mês anterior.<br /><br />- Efetuar o cadastro no PIS, caso e empregado não possua a sua matrícula;<br /><br />- Devolver ao empregado sua CTPS em 48 horas.<br /><br />O registro do empregado deverá ser providenciado imediatamente após a sua admissão, devendo ser adquirido o livro ou as fichas de registro que, antes de serem utilizadas, deverão ser autenticadas pela DRT - Delegacia Regional do Trabalho. O prazo para a autenticação é de 30 dias após a admissão do primeiro empregado. Não ocorrendo o cumprimento da obrigação, o empregador ficará sujeito a multa.<br /><br />Havendo mais de um estabelecimento, a empresa poderá centralizar o trabalho de registro, devendo deixar em cada estabelecimento o livro ou as fichas de registro à disposição da fiscalização.<br /><br />Obs: Contrato de Trabalho<br /><br />É o acordo tácito ou expresso, correspondente à relação de emprego (art.442 da CLT).<br /><br />O contrato individual de trabalho poderá ser acordado tácita ou expressamente, verbalmente ou por escrito e por prazo determinado ou indeterminado.<br /><br />Considera-se como prazo determinado o contrato de trabalho cuja vigência dependa de termo prefixado, da execução de serviços especificados ou, ainda, da realização de certo acontecimento suscetível de previsão aproximada.<br /><br />Conceitos básicos<br /><br />- Empregador: é toda entidade que se utiliza de trabalhadores subordinados;<br /><br />- Empregado: considera-se empregado toda pessoa que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário.<br /><br />É vedado por lei o trabalho sem que o empregado tenha a sua CTPS assinada, estando o empregador sujeito à multa pelo não cumprimento da obrigação.<br /><br />Legislação Específica<br /><br />A legislação que trata do assunto é a própria CLT - Consolidação das Leis do Trabalho, que tem por objetivo regular as relações individuais e coletivas de trabalho ( já amparadas pela Constituição Federal de 1988).<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-3237088029180416703?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-7584729509351044502008-08-25T09:42:00.007-07:002008-12-04T13:47:43.218-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 213px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SThMupkgVNI/AAAAAAAALUs/vk4pfSMpJF0/s400/20067060927.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276051327781197010" border="0" /></a><br />Denominam-se atos cooperativos os praticados entre as cooperativas e seus associados, entre estes e aquelas e pelas cooperativas entre si quando associados, para a consecução dos seus objetivos sociais.<br /><br />O ato cooperativo não implica operação de mercado, nem contrato de compra e venda de produto ou mercadoria. Por isso, não há incidência, nos seus resultados positivos, de Imposto de Renda ou outras contribuições sobre o lucro.<br /><br />O que a Constituição Federal do Brasil diz sobre o Ato Cooperativo:<br /><br />"art.146 - Cabe à lei complementar: (...)<br />III - estabelecer normas gerais em matéria de legislação tributária, especialmente sobre:(...)<br />c) adequado tratamento tributário ao ato cooperativo praticado pelas sociedades cooperativas."<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-758472950935104450?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-57588171656967058472008-08-25T09:42:00.005-07:002008-12-04T13:47:28.301-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 300px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SThLAJ5ZccI/AAAAAAAALUk/rAnuAeBJWF8/s400/Trabalhador.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276049429493281218" border="0" /></a><br />Antes de entrar no sistema de franquia, é importante que o novo empreendedor compare as vantagens e desvantagens específicas entre um negócio independente e uma franquia.<br />Para um Negócio Independente, consulte, antes, Micro e Pequena Empresa, Plano de Negócios.<br />Em ambos os casos, há necessidade de se avaliar detalhes básicos.<br />Algumas diferenças entre franquia e negócio independente : <br /><br />1. Quanto ao Produto ou Serviço Franquia: - Oferece produtos ou serviços já desenvolvidos, testados e implantados no mercado, dependendo do tipo de franquia.<br />- Oferece, de imediato, MARCA de produtos ou serviços, com boa aceitação de mercado, dependendo do tipo de franquia. <br />- O franqueador tem liberdade limitada na escolha de produtos ou serviços dependendo da modalidade de franquia, para evitar riscos de mercado. Negócio Independente: - Requer know-how para criar produtos ou serviços, desenvolver, testar e implantar no mercado.<br />- Requer tempo para conquistar a aceitação do mercado, de MARCA e de produtos ou serviços a serem comercializados.<br />- O empreendedor tem plena liberdade para escolher produtos ou serviços, embora com riscos de mercado. <br /><br />2. Quanto a Localização Franquia: - Fornece consultoria para escolha do local e arranjo físico da empresa, dependendo da modalidade de franquia.<br />- A consultoria da franquia já é testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade.<br />- O custo da consultoria é menor que no negócio independente, (economia de escala). Negócio Independente: - Há necessidade de contratação de consultoria externa, em caso de inexperiência do empreendedor.<br />- É necessário testar a localização, de forma independente.<br />- O custo da consultoria é maior que na franquia, (custo unitário, independente). <br /><br />3. Quanto ao Mercado Franquia: - Oferece a MARCA testada, experimentada e com aceitação de mercado, dependendo do tipo de franquia. <br />- Fornece consultoria para pesquisa e conhecimento do mercado específico, dependendo do tipo de franquia, nos seguintes aspectos:<br />área de atuação do produto ou serviço, público potencial, concorrentes, fornecedores, preços e comercialização,propaganda, publicidade, promoções, planejamento de marketing<br />- O custo da consultoria é menor que no negócio independente, (economia de escala) Negócio Independente: - Há necessidade de pesquisar MARCAS já testadas, experimentadas e com aceitação de mercado.<br />- Há necessidade de contratação de consultoria externa, em caso de inexperiência do empreendedor para realizar pesquisas e estudos de mercado, referentes aos seguintes aspectos:<br /> - área de atuação<br /> - produto ou serviço<br /> - público potencial<br /> - concorrentes<br /> - fornecedores<br /> - preços e comercialização<br /> - propaganda, publicidade, promoções<br /> - planejamento de marketing<br /> - o custo da consultoria externa é maior que na franquia, (custo unitário, independente). <br /><br />4. Quanto a Administração de Pessoal Franquia: - Oferece a MARCA testada, experimentada e com aceitação de mercado, dependendo do tipo de franquia. <br />- Fornece consultoria para pesquisa e conhecimento do mercado específico, dependendo do tipo de franquia, nos seguintes aspectos:<br />área de atuação do produto ou serviço, público potencial, concorrentes, fornecedores, preços e comercialização, propaganda, publicidade, promoções, planejamento de marketing<br />- O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala). Negócio Independente: - Há necessidade de contratação de consultoria externa, em administração de pessoal, incluindo aspectos legais e jurídicos, em caso de inexperiência do empreendedor. <br />- É necessário testar métodos de administração de forma independente. <br />- O custo da consultoria é maior que na franquia, (custo unitário, independente). <br /><br />5. Quanto ao Suprimento/Máquinas e Equipamentos Franquia: - Fornece consultoria para especificar material, máquinas e equipamentos e administrar a relação comercial com fornecedores, incluindo jurídica, dependendo da modalidade de franquia.<br />- Compra por volumes, com menor custo unitário para o franqueado.<br />- A consultoria da franquia já é testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade.<br />- O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala).<br />- A liberdade do franqueado é limitada, porém com menores riscos no mercado de fornecedores. Negócio Independente: - Há necessidade de contratação de consultoria externa ou de bastante pesquisa pelo empresário na aquisição de suprimentos, máquinas e equipamentos, com o objetivo de obter menores custos.<br />- Na administração da relação comercial com fornecedores, em caso de problemas jurídicos, o empresário assume responsabilidade integral.<br />- Os custos unitários são maiores para empresário independente, pelo pequeno volume de compras.<br />- É necessário testar tecnologia e custos de suprimentos, máquinas e equipamentos, de forma independente.<br />- O custo da consultoria externa é maior que na franquia (custo unitário, independente).<br />- O empresário tem total liberdade para seleção e aquisição, podendo enfrentar maiores riscos no mercado de fornecedores. <br /><br />6. Quanto a Finanças Franquia: - Fornece consultoria em administração financeira, incluindo aspectos legais e jurídicos, dependendo do tipo e da modalidade de franquia.<br />A consultoria da franquia já é testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade.<br />- O custo da consultoria (taxas de franquia) é menor que no negócio independente (economia de escala).<br />- Há liberdade limitada para o franqueado, com menores riscos. Negócio Independente: - Há necessidade de contratação de consultoria externa, em administração financeira, incluindo aspectos legais e jurídicos,em caso de inexperiência do empreendedor. <br />- É necessário testar métodos de administração de forma independente. O custo da consultoria é maior que na franquia, (custo unitário, independente).<br />- Há liberdade total para o empresário, embora com grau de riscos.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-5758817165696705847?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-65186705079678270832008-08-25T09:42:00.003-07:002008-12-04T13:47:05.572-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 349px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SThKFl4lKsI/AAAAAAAALUc/sqUSa317wq4/s400/Incubadora+1.JPG" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276048423393766082" border="0" /></a><br /> As incubadoras são mecanismos utilizados para promover e estimular a criação de micro e pequenas empresas. Contribuem para o desenvolvimento sócio-econômico, na medida em que são potencialmente capazes de induzir o surgimento de unidades produtivas que geram grande parte da produção industrial e criam a maior parte dos postos de trabalho no país.<br /><br />Dados do SEBRAE mostram que as micro, pequenas e médias empresas constituem cerca de 98% das empresas existentes, empregam 60% da população economicamente ativa e geram 42% da renda produzida no setor industrial, contribuindo com 21% do Produto Interno Bruto - PIB.<br /><br />Estatísticas de incubadoras americanas e européias indicam que a taxa de mortalidade entre empresas que passam pelo processo de incubação é reduzida a 20%, contra 70% detectado entre empresas nascidas fora do ambiente de incubadora.<br /><br />No Brasil, estimativas já apontam que a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas que passam pelas incubadoras também fica reduzida a níveis comparáveis aos europeus e americanos. Para as nascidas fora do ambiente de incubadora, o SEBRAE aponta uma taxa de mortalidade de 80% antes de completarem o primeiro ano de funcionamento.<br /><br />Entre as várias razões que ocasionam essa elevada taxa de mortalidade, o SEBRAE detectou problemas gerenciais como a principal.<br /><br />Outras razões, citadas pelo Sindicato da Micro e Pequena Indústria do Estado de São Paulo - SIMPI, não menos importantes, são as dificuldades burocráticas, que incluem uma legislação complexa, exigente e que acarreta altos custos burocráticos, tributários, de produtos e comercialização, além das dificuldades concorrenciais para os micro e pequenos empresários que atuam em mercados oligopolizados, onde grandes empresas ditam prazos e condições de pagamentos para a aquisição de produtos e fornecimento de insumos.<br /><br />Além disso, sabe-se que as elevadas taxas de juros sobre os empréstimos, superiores às que pagam as grandes empresas, bem como as exigências dos emprestadores por garantias reais, que geralmente o micro e pequeno empresário não pode oferecer, deixam-no sem acesso ao crédito. Completa esse quadro de entraves o difícil acesso a tecnologias para a inovação em produtos e em processos de produção.<br /><br />As incubadoras de empresas podem contribuir principalmente para a solução de duas dessas dificuldades, quais sejam:<br /><br />- capacidade gerencial dos empresários<br />- incorporação de tecnologia aos produtos e processos da empresa<br /><br />As incubadoras também podem minimizar os efeitos nocivos dos outros problemas mencionados, e certamente maximizam a utilização dos recursos humanos, financeiros e materiais de que dispõem os micro e pequenos empresários, contribuindo para a sobrevivência das empresas que passam pelo processo de incubação.<br /><br />Além disso, estimula o empreendedorismo e divulga a possibilidade de se criar um negócio próprio, com chances reais de êxito, como opção à busca de empregos.<br /><br />As micro e pequenas empresas que surgem no mercado sem contar com o apoio das incubadoras tem menores chances de incorporar inovações em seus processos de produção ou de prestação de serviços.<br /><br />Os micro e pequenos empresários, de modo geral, têm seu tempo consumido pelo trabalho cotidiano e rotineiro, enfrentam dificuldades financeiras e contam com um quadro de recursos humanos diminuto, muitas vezes recrutado na própria família, quase sempre sem especialização e capacitação para incorporar inovações à empresa.<br /><br />Comparado a essa situação, o ambiente de uma incubadora é um habitat mais que desejável para as empresas nascentes, considerando que, além do apoio técnico-econômico, há sinergia criada pela concentração de empreendedores que têm como meta o sucesso empresarial.<br /><br />Para uma cidade ou região, os benefícios decorrentes da instalação de uma incubadora são muitos.<br /><br />Ocorre a mobilização e a coordenação de recursos locais já disponíveis e o surgimento de novos negócios. Quanto ao aumento do número de postos de trabalho, ainda que empresas intensivas em tecnologia absorvam pequenos contingentes de mão-de-obra, no longo prazo, caso sejam bem sucedidas, acabam por gerar empregos diretos e indiretos.<br /><br />Também a longo prazo será observado um aumento gradual na arrecadação local de impostos, na medida em que as empresas se consolidarem e deixarem a incubadora, graduando-se e passando a participar agressivamente no mercado.<br /><br />Além disso, pequenas indústrias regionais em declínio, mas que apresentem algum potencial de recuperação, poderão ser revitalizadas e aumentar a chance de se manterem competitivas se suas empresas tiverem a oportunidade de se instalar em uma incubadora.<br /><br />Ainda que o retorno financeiro não seja alcançado em pouco tempo - embora desejável, do ponto de vista da incubadora esse não é o objetivo principal - os investimentos realizados para a sua instalação, bem como os custos decorrentes de seu funcionamento, podem ser compensados pelos benefícios acima descritos.<br /><br />Fonte: Manual para implantação de Incubadoras de Empresas - PACTI.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-6518670507967827083?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-14329161940748414902008-08-25T09:42:00.001-07:002008-12-04T13:46:09.773-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 300px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SThJmLjjYVI/AAAAAAAALUU/PSdTSEJseRg/s400/disk.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276047883750302034" border="0" /></a><br />A PIZZA BOA oferece 27 sabores salgados e três doces pelo sistema à la carte Herança da imigração italiana, a pizza faz parte do circuito gastronômico nacional, particularmente em São Paulo. A incorporação de novos ingredientes abrasileirou, aos poucos, a famosa redonda. De carne-seca a brigadeiro, ninguém dispensa um generoso pedaço.<br /><br />Não é à toa que o número de pizzarias não pára de crescer. Só na capital paulista, elas somam 5.850 endereços. Mas, se você acredita que o mercado nessa área está saturado, talvez seja o caso de rever sua posição. Ao contrário do que muita gente imagina, um novo tipo de pizzaria está ganhando espaço na praça. Trata-se do bufê de pizza em domicílio. Contratadas para festas e eventos, as empresas montam verdadeiras pizzarias na casa do cliente, sem esfumaçar o ambiente, já que os fornos, em geral, são elétricos. Experiente no ramo, o pizzaiolo Walter Bellini investiu na idéia e criou há três anos, em São Paulo, a Pizza Boa.<br /><br />Com sistema à la carte, oferece 27 sabores salgados e três doces. As pizzas, no tamanho brotinho, são montadas e feitas na hora. Como trabalha com porção individual, as massas já são pré-assadas. Aos interessados em aproveitar a oportunidade, eis aqui uma dica: toda a estrutura, como forno, balcão, talheres e pratos são de responsabilidade da empresa contratada. 'Antes de fazer a festa é importante conhecer o local, para facilitar o trabalho no dia do evento', explica Bellini. É essencial, ainda, saber de forma antecipada o total de convidados. Normalmente, as empresas exigem um número mínimo de trinta pessoas. É aconselhável levar uma quantidade de ingredientes a mais para evitar imprevistos.<br /><br />O preço deve ser cobrado por pessoa. O número de funcionários e de utensílios necessários dependerá, é claro, do porte da festa. Quando precisa realizar vários eventos num único dia, Bellini contrata empregados terceirizados, já treinados por ele. 'É importante manter o padrão de qualidade', afirma. RODÍZIO DOMÉSTICO - Outra opção é organizar o bufê em sistema de rodízio, no qual os garçons circulam entre as mesas, oferecendo os diferentes sabores preparados pelo pizzaiolo de plantão. Neste caso, as pizzas costumam ser do tamanho tradicional e a massa é preparada na hora. 'É preciso atender com agilidade os convidados, porque o serviço não pode demorar', diz Valdir Dias Jorge, sócio do bufê La Fragata Pizza.<br /><br />O sucesso do negócio dependerá, entre outros fatores, do cumprimento dos horários, além do cuidado com a higiene e a organização. O empreendedor deve estar consciente de que muitas pizzarias tradicionais também oferecem o serviço de bufê em domicílio. Para fugir da concorrência, uma saída é apostar em preços mais atraentes, sem prejuízo da qualidade. 'A maior propaganda é o boca-a-boca', afirma Bellini. 'Qualquer deslize pode arranhar a imagem do negócio.' Bufê de pizza em domicílio Investimento inicial R$ 13.000 (5 kits, contendo, cada um, 1 forno elétrico com pedra refratária, pratos e talheres para 50 pessoas, geladeira térmica e utensílios, freezer horizontal, geladeira doméstica, forno profissional, cilindro, fatiador de frios, bancadas e mesas)<br /><br />Exige ainda: computador, telefone, fax e 1 veículo utilitário Área 250 m2 Capital de giro R$ 2.000 Faturamento médio R$ 12.000 Funcionários 4 (o dono e 3 auxiliares de cozinha) Prazo de retorno 18 meses.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-1432916194074841490?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-18608257259200195922008-08-25T09:41:00.003-07:002008-12-04T13:44:51.571-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 300px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SThJEwiesjI/AAAAAAAALUE/t36yObzTSto/s400/fotooficina.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276047309562360370" border="0" /></a><br />Ricardo Padue OFICINA DA MOTO HOBBY, de São Paulo: compra de peças de acordo com a demanda para evitar altos estoques Ninguém dúvida que as motocicletas tornaram-se uma mão na roda para muita gente, seja para trabalhar, para fugir de congestionamentos, para economizar combustível ou para se aventurar em estradas acidentadas.<br /><br />Não é por acaso que o faturamento do setor cresceu 30% em 2003, gerando uma receita de 5,8 bilhões de reais, de acordo com a Associação Nacional dos Fabricantes e Atacadistas de Moto. O aumento do número de motos produzidas no Brasil, que alcançou aproximadamente 1 milhão no ano passado, representa uma boa oportunidade não apenas para revendedores, mas também para oficinas. Aos que desejam ingressar no ramo, porém, convém escolher com cuidado a região na qual pretendem se instalar. "O perfil do público e os tipos de motos variam muito", afirma Decino de Oliveira Filho, proprietário da Moto Hobby, de São Paulo. <br /><br />Um alerta: fique atento em relação ao tamanho do local do empreendimento. Além de uma área para consertar as motos, é importante dispor de espaço para estacionar ao menos uma caminhonete, normalmente utilizada por corredores de motocross para transportar suas motos. É recomendável também que a oficina esteja localizada numa região de fácil acesso. Quem pretende trabalhar com motocross também precisa de um carro equipado com ferramentas para realizar consertos onde o cliente estiver. Mesmo que seja em cidades vizinhas. O empresário pode oferecer, ainda, os chamados serviços de customização, ou seja, a personalização de motos no estilo Harley Davidson. <br /><br />Sem falar nos serviços de troca de óleo e lavagem. Ao contrário do que acontece com os carros, há poucos lugares especializados em lavagem de motos. Cada modelo necessita de um cavalete específico para suspendê-lo. O preço da lavagem costuma variar de acordo com o tipo de moto. Mas, em geral, custa mais caro do que a lavagem de automóveis.<br /><br />Oficina de moto Investimento inicial R$ 8.000 (estojo de ferramentas completo, cavaletes para suspender as motos, compressor, máquina de lavar a jato e ferramentas). Exige ainda: utilitário, telefone, fax e computador Área 200 m2 Capital de giro R$ 32.000 Faturamento médio R$ 40.000 Funcionários 6 (o dono, 2 mecânicos, 2 ajudantes e 1 atendente) Prazo de retorno 12 meses Moto Hobby: (11) 3022-4555<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-1860825725920019592?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-15714497563183058262008-08-25T09:41:00.001-07:002008-12-04T13:43:54.964-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 256px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SThIuqhZPqI/AAAAAAAALT8/F2JhwK5Z5wc/s400/computador.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276046929990074018" border="0" /></a><br /> Você tem de ficar muito esperto quando se trata de buscar as melhores práticas do mercado na área de tecnologia. Em primeiro lugar, deve ter em mente que a tecnologia é um recurso, não um fim. Ela serve apenas para dar apoio ao funcionamento do negócio.<br /><br />Os empreendedores, especialmente os de menor porte, também precisam pensar no que podem comprar e não no que devem comprar. O restante pode ser terceirizado. Precisam verificar ainda se existe no mercado nacional o que precisam ou se terão de ir buscar lá fora - neste caso, tomando o cuidado de checar se o software ou equipamento se adapta às necessidades de seu negócio e às especificidades do mercado local. <br /><br />A Gol, por exemplo, emprega o mesmo sistema de reservas de passagem que é usado pelas empresas aéreas de baixo custo que seus executivos foram visitar no exterior. Só que o fornecedor teve de alterar o software para contemplar as rotas com conexões da Gol - que as companhias de baixo custo estrangeiras não operam.<br /><br />A nova versão do sistema permitiu ainda seu uso por agentes de viagem, o que também não é praxe nas empresas fora do Brasil. Já Busarello, da Tecnisa, diz que, há três anos, a empresa se inspirou na operação online do Banco Itaú para redesenhar seu próprio site. "Não era especialmente bonito, mas era funcional", diz ele. "Para descobrir os benchmarks, você precisa ler muito, fazer muita pesquisa."<br /><br />Dois meses atrás, Busarello e seu pessoal foram visitar o Submarino, empresa de comércio eletrônico, para entender melhor como eles usam a internet. "É preciso ter a cara-de-pau de ligar para a empresa e pedir para ir lá ver o que estão fazendo, mesmo que você não aproveite nada imediatamente", diz.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-1571449756318305826?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-88155704835839945582008-08-25T09:40:00.003-07:002008-12-04T13:42:57.712-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 379px; height: 400px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SThIGbTPNwI/AAAAAAAALT0/QYYwcdELzaU/s400/resized.JPG" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276046238709397250" border="0" /></a><br />Associativismo ou ação associativa é qualquer iniciativa formal ou informal que reúne um grupo de pessoas ou empresas para representar e defender os interesses dos associados e estimular o desenvolvimento técnico, profissional e social dos associados. É uma sociedade civil sem fins lucrativos, com personalidade jurídica própria.<br /><br />Aspectos comuns das associações:<br /><br />- todas as modalidades de associação surgem de um contrato que, enquanto celebrado de forma válida, é norma geral aplicável a todos os associados<br /><br />- todas pressupõem um conjunto de pessoas dispostas a organizar esforços para a realização de uma finalidade comum<br /><br />- todas se referenciam a um quadro jurídico-legal específico<br /><br />- quando se constituem plenamente dentro dos requisito legais, são pessoas jurídicas distintas das pessoas físicas dos seus associados, considerados individualmente<br /><br />- como pessoas jurídicas, gozam dos atributos de denominação, capacidade jurídica, domicílio, patrimônio e nacionalidade.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-8815570483583994558?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-49308505908072119372008-08-25T09:40:00.001-07:002008-12-04T12:48:26.823-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SNJ4e-pibNI/AAAAAAAAKA4/mFP9C47D-Io/s400/representante.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5247388989448678610" border="0" /></a><br />Empresas industriais<br />São aquelas que transformam matérias-primas, manualmente ou com auxílio de máquinas e ferramentas, fabricando mercadorias. Abrangem desde o artesanato até a moderna produção de instrumentos eletrônicos.<br /><br />Exemplos:<br />- fábrica de móveis artesanais<br />- fábrica de roupas<br />- fábrica de esquadrias<br />- fábrica de computadores<br /><br />Empresas comerciais<br />São aquelas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor – no caso do comércio varejista – ou aquelas que compram do produtor para vender ao varejista –comércio atacadista.<br /><br />Exemplos:<br />- restaurante<br />- supermercado<br />- atacado de laticínios<br />- armarinho<br />- loja de ferragem<br /><br />Empresas de prestação de serviços<br />São aquelas cujas atividades não resultam na entrega de mercadorias, mas da oferta do próprio trabalho ao consumidor.<br /><br />Exemplos:<br />- lavanderia<br />- cinema<br />- hospital<br />- escola<br /><br />Setores de atividade<br />Dentro dos ramos de atividade existem vários setores que podem ser explorados por uma empresa, como por exemplo:<br /><br />Setores industriais:<br />- gráfica<br />- calçado<br />- vestuário<br />- bebidas<br />- mobiliário<br />- couros<br />- metalurgia<br />- mecânica, entre outros.<br /><br />Setores comerciais:<br />- veículos<br />- tecidos<br />- combustíveis<br />- ferragens<br />- roupas<br />- acessórios e outros.<br /><br />Setores de prestação de serviços:<br />- alimentação<br />- transporte<br />- turismo<br />- saúde<br />- educação<br />- lazer, entre outros.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-4930850590807211937?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-80917243013829863142008-08-25T09:39:00.001-07:002008-12-04T12:48:12.977-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SNJ37LXkqdI/AAAAAAAAKAw/4QAtxTds5TU/s400/brasaorepublica.gif" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5247388374387698130" border="0" /></a><br />1 - LEGISLAÇÃO BÁSICA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA<br /><br />A Constituição Federal e o Estatuto Os artigos 146, 170, 179 da Constituição de 1988 contêm os marcos legais que fundamentam as medidas e ações de apoio às micro e pequenas empresas – MPE no Brasil. O artigo 170 insere as MPE nos princípios gerais da ordem econômica, garantindo tratamento favorecido a essas empresas. O artigo 179 orienta as administrações públicas a dispensar tratamento jurídico diferenciado ao segmento, visando a incentivá-las pela simplificação ou redução das obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias, por meio de leis. O artigo 146 contém dois novos dispositivos, aprovados pela Reforma Tributária de 2003, prevendo que uma lei de hierarquia superior, a lei complementar, definirá tratamento diferenciado e favorecido para as PME, incluindo um regime único de arrecadação dos impostos e contribuições da União, dos Estados e dos Municípios.<br /><br />Os artigos acima constituem as principais referências para a adoção de medidas de apoio às MPE, por meio de legislação infra-constitucional, como leis, decretos e outros instrumentos legais. Em termos evolutivos, a primeira medida legal no Brasil estabelecendo tratamento especial às empresas de pequeno porte foi definida em 1984, com a instituição, pela Lei nº 7.256, do Estatuto da Microempresa, contemplando apoio ao segmento nas áreas administrativa, tributária, previdenciária e trabalhista. Um segundo Estatuto foi aprovado em 1994, com a Lei 8.864, prevendo tratamento favorecido nos campos trabalhista, previdenciário, fiscal, creditício e de desenvolvimento empresarial. Tal como o Estatuto anterior, a aprovação dessa lei não resultou em desdobramentos em termos de regulamentação de todos os benefícios definidos na Lei. Somente em 1996 ocorreu a implementação de uma medida importante, no campo tributário, através da ação decisiva do SEBRAE e das instituições de classe representativas das empresas de pequeno porte junto ao Congresso Nacional. Foi obtida a aprovação da Lei 9.317, que aprimorou e ampliou o sistema de pagamentos de impostos já em vigor para as microempresas.<br /><br />O novo regime, o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições – SIMPLES, incluiu as pequenas empresas como beneficiárias da tributação simplificada e ampliou a relação dos impostos e contribuições incluídos no benefício da arrecadação única. Também a maioria dos Estados e alguns municípios adotaram regimes simplificados de tributação para as MPE, com o objetivo principal de diminuir a carga tributária e incentivar a formalização das empresas. Em 1999 foi aprovado um novo Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, pela Lei n.º 9.841/99, com fundamento nos artigos 170 e 179 da Constituição Federal, regulamentada pelo Decreto nº 3.474/00. A Lei estabeleceu diretrizes para a concessão de tratamento diferenciado aos pequenos negócios nos campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial. Como medida inicial, o Estatuto simplificou o registro de novas MPEs, retirando determinadas exigências (subscrição por advogado do ato constitutivo e a apresentação de algumas certidões negativas).<br /><br />Diversas outras ações de apoio estão previstas no Estatuto e no Decreto 3.474, necessitando de implementação, como as seguintes: aplicação nas MPE de vinte por cento dos recursos federais em pesquisa e capacitação tecnológica (art. 20); constituição de sociedades de garantia solidária (art. 25); implantação de incentivos fiscais e financeiros para o desenvolvimento empresarial (art. 19), entre outras medidas. Consulte a Biblioteca Digital do SEBRAE para saber mais sobre o "Estatuto da MPE". Critérios de tamanho de empresa A adoção de critérios para a definição de tamanho de empresa constitui importante fator de apoio às micro e pequenas empresas, permitindo que as firmas classificadas dentro dos limites estabelecidos possam usufruir os benefícios e incentivos previstos nas legislações que dispõem sobre o tratamento diferenciado ao segmento, e que buscam alcançar objetivos prioritários de política, como o aumento das exportações, a geração de emprego e renda, a diminuição da informalidade dos pequenos negócios, entre outras.<br /><br />No Estatuto de 1999, o critério adotado para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual, cujos valores foram atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004, que corrigiu os limites originalmente estabelecidos (R$ 244.000,00 e R$ 1.200.000,00, respectivamente). Os limites atuais são os seguintes: - Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos); - Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois reais). Atualmente, os critérios acima vêm sendo adotados em diversos programas de crédito do governo federal em apoio às MPE. O regime simplificado de tributação SIMPLES também adota o critério do Estatuto para enquadrar pequena empresa, mas ainda não corrigiu o valor antigo, que permanece em R$ 1.200.000).<br /><br />Em diversos regimes simplificados de tributação dos Estados também são utilizados os limites de valor do Estatuto, enquanto outros Estados utilizam limites próprios, adaptados à situação econômica e fiscal própria. Além do critério adotado no Estatuto, o SEBRAE utiliza ainda o conceito de pessoas ocupadas nas empresas, principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presença da micro e pequena empresa na economia brasileira, conforme os seguintes números: - Microempresa: i) na indústria, até 19 pessoas ocupadas; ii) no comércio e serviços, até 09 pessoas ocupadas; - Pequena empresa: i) na indústria, de 20 a 99 pessoas ocupadas; ii) no comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas. As estatísticas sobre micro e pequenas empresas divulgadas neste portal utilizam o critério acima, nos levantamentos que têm como fonte de dados o IBGE. Nos levantamentos dos censos e pesquisas sócio-econômicas, anuais e mensais, o IBGE classifica as firmas segundo as faixas de pessoal ocupado total. O conceito abrange não somente os empregados, mas inclui também os proprietários das empresas, como forma de se dispor de informações sobre o expressivo número de micro unidades empresariais que não empregam trabalhadores, mas funcionam como importante fator de geração de renda para seus proprietários.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-8091724301382986314?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-32262888808466983362008-08-25T09:38:00.003-07:002008-12-04T12:48:03.362-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SNJ3SUsigpI/AAAAAAAAKAo/ajHzCMZQ6cU/s400/cooperativismo.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5247387672516919954" border="0" /></a><br />Procedimentos para constituição:<br /><br />1º) Reunião com o grupo de pessoas interessadas em criar uma cooperativa, com as seguintes finalidades:<br /><br />- determinação dos objetivos da cooperativa;<br /><br />- escolha de uma comissão e de um coordenador dos trabalhos.<br /><br />2º) Reunião com todos os interessados em participar da cooperativa, a fim de verificar as condições mínimas para que a mesma seja viável, tais como:<br /><br />A cooperativa é a solução adequada?<br /><br />Os interessados estão dispostos a cooperar?<br /><br />A cooperativa terá como contratar pessoal qualificado para administrá-la?<br /><br />3º) A comissão de organização elabora a proposta de estatuto da cooperativa e distribui uma cópia aos interessados, para que esta seja estudada e discutida em todos os seus itens.<br /><br />4º) A comissão deve convocar todas as pessoas interessadas para a Assembléia Geral de Constituição (fundação) da Cooperativa, em hora e local determinado com antecedência, afixando-se aviso de convocação em locais frequentados pelos interessados, podendo ser também veiculado através de imprensa e rádio.<br /><br />5º) Realização de Assembléia Geral de Constituição da Cooperativa com a participação de todos os interessados (mínimo de 20 pessoas segundo a Lei).<br /><br />1)Documentos para o registro<br /><br />Para a Junta Comercial do Estado:<br /><br />- 4 vias da Ata de Assembléia Geral de Constituição e do Estatuto da Cooperativa. Todas as páginas são rubricadas por todos os associados fundadores;<br /><br />- cópia da Carteira de Identidade (RG) e do Cadastro de Pessoa Física (CPF) do Presidente;<br /><br />- relação nominativa dos presentes<br /><br />- cópia do comprovante de residência do Presidente<br /><br />- cópia do comprovante do local de funcionamento da instituição<br /><br />- visto de advogado na última página das vias da Ata e do Estatuto.<br /><br />Para a Receita Federal:<br /><br />- ficha Cadastral e ficha complementar (CNPJ)<br /><br />- cópia do CPF, RG e comprovante de residência de todos os diretores;<br /><br />- lista dos associados.<br /><br />2) Estatuto Social<br /><br />O estatuto da cooperativa é a base da empresa. Nele constam as linhas gerais de seu funcionamento. Trata-se do contrato que os cooperados fazem entre si. Deve conter:<br /><br />- denominação, sede, prazo de duração, área de ação, objeto da sociedade, fixação do exercício social e da data do levantamento do balanço geral<br /><br />- direitos e deveres dos associados, natureza de suas responsabilidades e condições de admissão, demissão, eliminação e exclusão e normas para representação<br /><br />- capital mínimo, valor da quota-parte, mínimo de quotas partes a ser subscrito pelo associado, o modo de integralização, condições de sua retirada nos casos de demissão, eliminação ou exclusão<br /><br />- forma de devolução das sobras registradas aos associados, ou do rateio das perdas apuradas<br /><br />- modo de administração e fiscalização, estabelecendo os respectivos órgãos, definição de suas atribuições, poderes e funcionamento, representação ativa e passiva da sociedade em juízo ou fora dele, o prazo do mandato e processo de substituição dos administradores e conselheiros fiscais<br /><br />- formalidades de convocação das Assembléias Gerais e a maioria delas requeridas para a sua instalação, validade das suas deliberações, vedado o direito de voto aos que nelas tiverem interesse particular sem privá-los de participar dos debates<br /><br />- casos de dissolução voluntária da sociedade<br /> modo e processo de alienação ou oneração de bens imóveis<br /> modo de reformar o estatuto<br /> número mínimo de associados<br /><br />3) Capital Social<br /><br />O capital social serve para possibilitar a prestação de serviço, ou seja, para as instalações e equipamentos necessários. Assim, cada grupo deverá elaborar um projeto de viabilidade econômica, especificando quais são essas instalações e equipamentos para calcular o valor com o qual cada um deverá contribuir.<br /><br />O capital será subdividido em quotas partes, cujo valor unitário não poderá ser superior ao maior salário-mínimo vigente no país.<br /><br />Nenhum associado poderá subscrever mais de 1/3 (um terço) do total das quotas partes, salvo nas sociedades em que a subscrição deva ser diretamente proporcional ao movimento financeiro do cooperado ou transformados ainda, em relação à área cultivada ou ao número de plantas e animais em exploração.<br /><br />É vedado às cooperativas distribuírem qualquer espécie de benefício às quotas partes do capital ou estabelecer outras vantagens ou privilégios, financeiros ou não, em favor de quaisquer associados ou terceiros, excetuando-se os juros até o máximo de 12% (doze por cento) ao ano que incidirão sobre a parte integralizada<br /><br />Para a formação do capital social poder-se-á estipular que o pagamento das quotas partes seja realizado mediante prestações periódicas, independentemente de chamada, por meio de contribuições.<br /><br />As quotas partes do capital nunca serão cedidas a terceiros, estranhos à sociedade.<br /><br />4) Taxas<br /><br />A principal receita da cooperativa é a taxa de administração ou serviço. De todas as operações que o cooperado fizer com ela, a cooperativa reterá um percentual sobre o valor. A seguir temos alguns exemplos:<br /><br />Numa cooperativa agropecuária, a taxa incidirá sobre o valor da venda do produto (leite, café, algodão, etc.) ou sobre o preço pago pelos insumos. Há também taxas de armazenagem, beneficiamento, e outras.<br /><br />Numa cooperativa de consumo, a taxa é sobre o preço pago pelos produtos adquiridos.<br /><br />Numa cooperativa de trabalho é descontado um percentual sobre o valor do trabalho do cooperado.<br /><br />Numa cooperativa educacional, as despesas são rateadas de acordo com a classe que o aluno está cursando, o que define a sua mensalidade.<br /><br />Sobras/Perdas (destinação)<br /><br />- as sobras/perdas são originárias da taxa de serviço.<br />- uma taxa de serviço muito elevada resultará em sobras, pois o valor retido nas operações dos cooperados foi maior do que o necessário para o pagamento das despesas.<br />- uma taxa de serviço muito baixa resultará em perdas, pois o montante retido nas operações dos cooperados não foi suficiente para cobrir as despesas<br />- a Assembléia Geral decide sobre o rateio das sobras ou das perdas.<br /><br />- as sobras líquidas apuradas no exercício poderão ser rateadas entre os associados, depois de deduzidos os percentuais para os fundos indivisíveis, em partes diretamente proporcionais às operações realizadas com a cooperativa.<br /><br />- os prejuízos verificados no decorrer do exercício serão cobertos com recursos provenientes do Fundo de Reserva e, se insuficiente este, mediante rateio, entre os associados, na razão direta dos serviços usufruídos.<br /><br />5) Fundos<br /><br />As cooperativas são obrigadas a constituir:<br /><br />Fundo de reserva destinado a reparar perdas e atender ao desenvolvimento de suas atividades, constituído com 10% (dez por cento), pelo menos, das sobras líquidas do exercício;<br /><br />Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social - FATES, destinado à prestação de assistência aos associados, seus familiares e, quando previsto nos estatutos, aos empregados da cooperativa, constituído de 5% (cinco por cento), pelo menos, das sobras líquidas apuradas no exercício.<br /><br />O Fundo de reserva e o FATES são indivisíveis.<br /><br />Além dos previstos, a Assembléia Geral poderá criar outros fundos, inclusive rotativos, com recursos destinados a fins específicos, fixando o modo de formação, aplicação e liquidação.<br /><br />6) Livros<br /><br />- de matrícula<br /><br />- de atas de Assembléias Gerais<br /><br />- de atas dos Órgãos de Administração<br /><br />- de atas de do Conselho Fiscal<br /><br />- de presença dos cooperados nas Assembléias Gerais<br /><br />- fiscais e contábeis (obrigatórios)<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-3226288880846698336?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-45572674998455785372008-08-25T09:38:00.001-07:002008-12-04T12:47:38.267-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SNJ2198-Z8I/AAAAAAAAKAg/GqBqOfLL3EQ/s400/cooperativas.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5247387185375504322" border="0" /></a><br />O que é<br /><br />Sociedade de pessoas com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeita a falência, constituída para prestar serviços a seus associados( número mínimo de 20 pessoas físicas)<br /><br />É uma empresa com dupla natureza, que contempla o lado econômico e o social de seus associados. O cooperado é ao mesmo tempo dono e usuário da cooperativa: enquanto dono ele vai administrar a empresa e enquanto usuário ele vai utilizar os serviços. Empresa Cooperativa Empresa Não Cooperativa É uma sociedade de pessoas É uma sociedade de capital Objetivo principal é a prestação de serviços Objetivo principal: lucro Número ilimitado de associados Número limitado de acionistas Controle democrático - um homem, um voto cada ação, um voto Assembléia: "Quorum" baseado no número de associados Assembléia: "Quorum" baseado no capital Não é permitida a transferência das quotas partes a terceiros, estranhos à sociedade Transferências das ações a terceiros Retorno proporcional ao valor das operações Dividendo proporcional ao valor das ações O que é<br /><br />Sociedade de pessoas com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeita a falência, constituída para prestar serviços a seus associados( número mínimo de 20 pessoas físicas)<br /><br />É uma empresa com dupla natureza, que contempla o lado econômico e o social de seus associados. O cooperado é ao mesmo tempo dono e usuário da cooperativa: enquanto dono ele vai administrar a empresa e enquanto usuário ele vai utilizar os serviços. Empresa Cooperativa Empresa Não Cooperativa É uma sociedade de pessoas É uma sociedade de capital Objetivo principal é a prestação de serviços Objetivo principal: lucro Número ilimitado de associados Número limitado de acionistas Controle democrático - um homem, um voto cada ação, um voto Assembléia: "Quorum" baseado no número de associados Assembléia: "Quorum" baseado no capital Não é permitida a transferência das quotas partes a terceiros, estranhos à sociedade Transferências das ações a terceiros Retorno proporcional ao valor das operações Dividendo proporcional ao valor das ações.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-4557267499845578537?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-63958597507614176362008-08-23T15:53:00.009-07:002008-12-04T12:47:13.327-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SNJ0r10xQmI/AAAAAAAAKAY/LCPl8KMvx8I/s400/olho.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5247384812371657314" border="0" /></a><br />Todo empresário que se preze enfrenta, diariamente, uma série de problemas em seu negócio para os quais precisa encontrar uma solução com rapidez. No seu caso, provavelmente, não é diferente. E, na hora do aperto, em geral, o primeiro reflexo é quebrar a cabeça - a sua e as de seus funcionários - em busca de alguma idéia salvadora. Mas, muitas vezes, a melhor alternativa pode estar logo ali, no quintal do vizinho. <br /><br />Por que não olhar, então, para os concorrentes e até para empresas de outros ramos de atividade, em vez de perder tempo e dinheiro tentando reinventar a roda? É bem provável que alguém, em algum lugar, já tenha encontrado uma saída para o seu problema - e copiá-la pode representar um atalho e tanto para o sucesso no mundo dos negócios. Ao contrário do que muita gente imagina por aí, copiar o que os outros fazem bem-feito não é pecado. Hoje em dia, um número cada vez maior de empresas, mesmo as de pequeno porte, procura espelhar-se na concorrência para crescer e prosperar.<br /><br />É claro que não estamos falando de ações ilegais, como espionagem industrial e roubo de projetos secretos. Isso é feio, muito feio, e ainda por cima dá cadeia. Mas analisar minuciosamente os produtos e serviços de seus competidores, para passar na frente deles, é uma prática legítima. Se você ainda não a adotou em sua empresa, convém começar a fazê-lo o quanto antes. No jargão surrado dos consultores, tal atitude recebeu o nome de benchmarking (derivado do inglês benchmark, que quer dizer marco, ponto de referência). "Benchmarking significa aprender e adaptar boas práticas de negócios à sua empresa", disse Robert Camp, um dos maiores especialistas do mundo no assunto, em entrevista a Pequenas Empresas &amp; Grandes Negócios.<br /><br />Presidente do Best Practice Institute, entidade americana focada em pesquisa, educação e consultoria de boas práticas empresariais, Camp é autor de diversos livros sobre o tema, entre eles Benchmarking - O Caminho da Qualidade Total (Ed. Thomson Pioneira, 56 reais, 250 págs.), considerado uma referência na área. O chamado benchmarking se popularizou no final dos anos 70, depois de ser adotado pela Xerox, a gigante americana que se tornou sinônimo de copiadora, aqui e lá fora. Na época, os executivos da empresa, assustados com a marcha ascendente de rivais japoneses, decidiram se debruçar sobre os produtos de empresas como Nashua e Canon, para descobrir como elas conseguiam vender suas máquinas a preços bem mais baixos do que os seus. Os homens da Xerox desmontaram as máquinas dos concorrentes peça por peça e copiaram tudo o que poderia lhes conferir maior competitividade.<br /><br />Resultado: em pouco tempo estavam disputando o mercado com as indústrias japonesas em igualdade de condições. Deu para entender agora do que estamos falando? É claro que a procura de idéias para aprimorar os produtos ou o funcionamento de um negócio não é privilégio de multinacionais como a Xerox. Nem é necessário ir ao Japão para atingir esse objetivo. Na verdade, a busca por boas práticas pode ser feita até dentro da sua própria empresa. Basta aferir o que uma área faz de bom e replicar isso para as demais.<br /><br />Só que, para encontrar idéias novas e diferentes, o melhor é procurá-las fora de casa. Inicialmente, você pode buscar inspiração nas empresas do seu ramo de atividade. Seus concorrentes vendem o mesmo tipo de produto ou serviço e, provavelmente, funcionam de forma similar à sua empresa. Mas a procura por boas práticas não precisa - na verdade, nem deve - se restringir aos concorrentes. É recomendável buscá-las em qualquer empresa que tenha estabelecido uma boa reputação em determinada área do negócio.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-6395859750761417636?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-3304158315492382782008-08-23T15:53:00.007-07:002008-12-04T12:45:18.217-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="http://3.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SNJzpE7-kEI/AAAAAAAAKAQ/qeS7pMB_fWM/s400/associacao.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5247383665377185858" border="0" /></a><br />Documentos necessários para dissolução:<br /><br />- requerimento assinado pelo representante legal da sociedade, solicitando o registro da dissolução, dele devendo constar o seu nome por extenso, cargo, identidade e residência (datilografado)<br /><br />- três vias (duas originais e cópia) da ata que delibera a dissolução (destino do patrimônio e guarda dos livros) assinada por todos os presentes, conforme o estatuto<br /><br />OBS: Se a ata for datilografada, declarar (na ata) que a mesma é igual ao original lavrado em livro próprio, devendo esta declaração ser datada e assinada pelo presidente ou secretário da entidade.<br /><br />- edital de convocação, dele devendo constar o nome por extenso e o cargo do(s) signatário(s)<br /><br />- em caso de fundação, aprovação da Curadoria de Fundações do Ministério Público<br /><br />- original da CND (Certidão Negativa de Débito – INSS), original CND da Receita Federal (Imposto de Renda) Lei n.º 8.212/91, e do Certificado de Regularidade do FGTS, fornecido pela Caixa Econômica Federal, Lei n.º 8.036/90, com (duas fotocópias autenticadas de cada).<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-330415831549238278?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-15356885043936712192008-08-23T15:53:00.003-07:002008-12-04T12:44:59.395-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=7892&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"></a><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços</a><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SL14x_dOweI/AAAAAAAAJLs/Y4zMatOJDyc/s400/percentagens.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5241478341572084194" border="0" /></a><br /></div><div><span style=";font-family:Tahoma;font-size:100%;" ><span class="line-height-31"><span style="color: rgb(102, 102, 102);font-family:Verdana;" ></span></span></span>É um estudo do ramo ou setor que o empresário/empreendedor pretende atuar, onde formaliza-se a idéia, levanta-se as oportunidades de mercado, dimensiona-se o investimento e estima-se os riscos. Por meio de um roteiro detalhado do negócio, o plano deve constar:<br /><br />- características do empreendimento<br /><br />- definição da missão do negócio, com o foco no cliente<br /><br />- exigências legais específicas<br /><br />- tributos, que dependem do tipo de atividade, da natureza do empreendimento e do montante de vendas estimadas<br /><br />- objetivos/metas (onde se quer chegar?) vislumbrando o negócio, a curto, médio e longo prazos<br /><br />- análise do segmento de mercado, avaliando sua dimensão e tendências<br /><br />- análise dos fatores internos e externos que poderão influenciar o negócio<br /><br />- avaliação dos pontos fortes e fracos do negócio<br /><br />- conhecimento das alternativas tecnológicas<br /><br />- volume de investimento necessário, inclusive instalações<br /><br />Deve-se, ainda, buscar:<br /><br />- identificar a qualificação da mão-de-obra necessária e onde encontrá-la<br /><br />- identificar as vantagens e desvantagens competitivas em relação à concorrência<br /><br />- identificar um diferencial que o coloque em posição privilegiada junto aos concorrentes<br /><br />- calcular o capital de giro necessário, conforme o ciclo operacional do negócio<br /><br />- levantar necessidades para instalações físicas (investimento fixo);<br /><br />- fazer uma análise global do investimento, inclusive verificando a taxa de retorno.<br /><br />- volume estimado de receitas de vendas anuais, se possível detalhando que segmento virão estas receitas<br /><br />- identificar fornecedores e custos das matérias primas principais<br /><br />Como se pode observar, é importante buscar o máximo de informações sobre as características, condições e necessidades do negócio a ser implantado, objetivando auxiliar na tomada de decisão quanto à viabilidade de se investir ou não no ramo de negócio escolhido.<br /><br />Além disso, essas informações indicarão ao empresário/empreendedor qual o capital necessário para a implantação e/ou expansão, e se necessitará de aporte de recursos de terceiros para complementação do investimento.<br /><br />E se os recursos próprios forem insuficientes? O que fazer?<br /><br />Agende um horário com um consultor do Sebrae para receber orientação sobre quais as melhores alternativas, bem como informações sobre gestão empresarial e planejamento do negócio<br /><br />Detectada a melhor linha de crédito (financiamento), como proceder?<br /><br />Procure a instituição financeira e converse com o gerente geral e/ou de financiamento empresarial, expondo sua necessidade, informando qual é o seu negócio, qual o valor necessário para complementação do investimento e qual a finalidade do recurso.<br />É importante que as idéias sobre o seu negócio sejam explanadas de maneira clara e objetiva, pois o nível de informação fornecida sobre o seu negócio, contribui na entrevista inicial com a instituição financeira positiva ou negativamente.<br /><br />Observação: peça orientação ao gerente sobre quais as exigências da instituição financeira e qual é o seu limite de crédito para pleito daquele financiamento.<br /><br />O que é projeto de viabilidade econômico-financeira?<br /><br />É o conjunto de informações, sistematicamente ordenadas, que procuram demonstrar a viabilidade global da execução de ações conjugadas e continuadas, para o alcance de determinado objetivo de natureza econômica e/ou social.<br />A elaboração inicia-se com a identificação de oportunidades e é composta por dados de mercado, localização, custos, tecnologia, processo e recursos disponíveis, entre outros. Ela é um importante instrumento para a tomada de decisões relativas à alocação de recursos em um determinado investimento.<br />Possibilita, ainda, avaliar as vantagens e desvantagens, custos e benefícios de se utilizar recursos, seja para implantação de um negócio, seja para aumentar a capacidade produtiva, seja para incrementar a produtividade ou criar novos meios de produção.<br />Além disso, esse projeto é uma ferramenta que subsidia o empresário a acompanhar o desempenho econômico-financeiro do seu negócio, pelo prazo em que foi projetado.<br /><br />Quando um projeto é viável?<br /><br />a) quando apresenta recursos financeiros suficientes, seja do empresário ou de capital de terceiros, a serem restituídos com receitas geradas pelo empreendimento em questão;<br /><br />b) quando o prazo e a taxa de retorno são satisfatórias;<br /><br />c) quando o negócio tem características mercadológicas positivas,<br />apresentando possibilidades de sustentabilidade a longo prazo;<br /><br />d) quando proporciona desenvolvimento regional, estimulando outras atividades produtivas que gerem emprego e renda; etc....<br /><br />Quem elabora projetos?<br /><br />Consultores de empresas, graduados em ciências econômicas e administração de empresas, credenciados no Conselho Regional de Economia (CORECON) e Conselho Regional de Administração (CRA), que tenham experiência profissional comprovada.<br /><br />Qual é o papel desse consultor?<br /><br />- orientar o empreendedor/empresário sobre os aspectos gerais do projeto<br /><br />- ordenar as informações fornecidas pelo empreendedor/empresário<br /><br />- ter transparência dos méritos, riscos e deficiências do projeto<br /><br />- indicar alternativas a adotar<br /><br />- avaliar o projeto de forma profissional<br /><br />- ser responsável técnico pelo projeto<br /><br />- acompanhar o projeto, conforme contrato firmado entre as partes.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><br /> <span style=";font-family:Tahoma;font-size:100%;" ><span style="color: rgb(102, 102, 102);font-family:Verdana;" ><span class="line-height-31"></span></span></span></div><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-1535688504393671219?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-28724337498097941852008-08-23T15:53:00.001-07:002008-12-04T12:34:19.265-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 300px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STg9nM6opoI/AAAAAAAALTs/ElnJ_mR7BMs/s400/Banco+do+Brasil.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276034707155887746" border="0" /></a><br />O que seu banco pode oferecer?<br /><br />- empréstimo a curto prazo (até 1 ano).<br /><br />- capital de giro, desconto de duplicatas e cheques, conta garantida, carta de crédito para exportação, financiamento de 130 salários e outros.<br /><br />- financiamento a longo prazo (mais de 1 ano).<br /><br />- linhas de crédito do BNDES, linhas próprias de longo prazo, capital de giro a longo prazo, hipotecas de imóveis, aeronaves e barcos e outros<br /><br />- serviços<br /><br />- conta corrente, pagamento de seus funcionários, investimentos de curto e longo prazo, transferência de fundo, débito automático de contas e tributos, seguros, cartas de crédito e outros<br /><br />O que seu banco necessita de sua empresa ?<br /><br />A principal atribuição do banco é proteger os recursos dos seus depositantes e de seus acionistas. Assim, o banco necessita visualizar sua empresa sob diversas óticas:<br /><br />- segurança: que o seu patrimônio ou suas garantias seja suficiente para deixá-lo confortável<br /><br />- liquidez: que os pagamentos de juros e principal de suas dívidas sejam feitos em dia.<br /><br />- performance: que sua empresa tenha lucro, cumpra seus compromissos com os funcionários, fornecedores e governo, mantenha-se competitivo no mercado em que atua<br /><br />- reputação: que os proprietários de sua empresa sejam tidos como pessoas de caráter, íntegros, experientes, compromissados e controlados financeiramente.<br /><br />O que o seu banco gostaria?<br /><br />Ter um plano de negócio consistente, um fluxo de caixa para os próximos 12 meses, uma lista de recebíveis e de pagamentos mensais, relatórios periódicos (balanços, balancetes, demonstrativo de resultados e outros), relatórios de más notícias (grande recebimento que não ocorreu, estoques que se acumulam, aumento de aluguéis, máquinas que quebram, perda de contratos e outros), reuniões regulares com seu gerente.<br />Os bancos não gostam de surpresas. Se há tempo suficiente, pode ajudá-lo a sair de situações difíceis como ter uma linha de crédito preparada ou estender prazos de pagamento etc..<br />Em suma, mantenha seu banco informado, mesmo que não haja boas notícias.<br /><br />O que você não deve permitir que seu banco faça?<br /><br />- praticar taxas de juros que não concorde<br /><br />- tarifas debitadas em sua conta que não tenha conhecimento<br /><br />- modificação de contratos sem o seu conhecimento e concordância<br /><br />- alterar taxas de juros ou prazos de empréstimos controlados<br /><br />- não negociar, caso sua empresa esteja em situação de dificuldade<br /><br />- não permitir que suba na hierarquia do banco para melhor esclarecer suas necessidades<br /><br />- não receber para protocolar carta com reivindicações, explicações, verificações, esclarecimentos e outros<br /><br />- não lhe entregar seu canhoto quando solicitado<br /><br />- exigir reciprocidade bancária, tais como: seguros, cartões de crédito, poupança obrigatória, retenção de recursos em conta de ações, compra de ações ou títulos de renda fixa e outros<br /><br />Quais são os sintomas de que o banco está desconfortável com sua empresa?<br /><br />Quando pede mais garantias ou avais, reduz sua linha de crédito, pede balancetes constantemente e outras informações.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-2872433749809794185?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-52438537612780868212008-08-23T15:52:00.001-07:002008-12-04T12:34:03.906-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 384px; height: 234px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STg82H_5wuI/AAAAAAAALTk/slLlc4rsRVQ/s400/talentos.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276033864022213346" border="0" /></a><br />Atrair e reter pessoas talentosas é um desafio para empresas de todas as áreas e tamanhos. Os empreendedores que seguem uma política exemplar de pessoal se preocupam, em geral, com os tipos de remuneração (salário fixo e variável), a forma e o teor dos treinamentos, a seleção dos funcionários e uma boa comunicação entre eles e a direção. "Também é importante dispor de métodos para pesquisa e análise do clima na empresa", diz Campos, da NBS Consulting Group.<br /><br />A Poit, uma empresa de Diadema, localizada na Grande São Paulo, que aluga geradores silenciosos para eventos como gravações de filmes e shows, procura manter uma política de pessoal como manda o figurino. Há cinco anos, Wilson Poit, dono do negócio então recém-montado, fez uma viagem aos Estados Unidos para visitar feiras do ramo e empresas similares à sua, incluindo a G.E. Energy Rentals. "Percebi uma preocupação grande das empresas que visitei com o treinamento dos funcionários", diz Poit. "Isso me ajudou muito, porque o maior gargalo de um prestador de serviço como eu é a falta de qualificação do pessoal. É preciso que eles saibam lidar com os clientes, respeitar os prazos e operar as máquinas." <br /><br />Poit diz que também aprendeu sobre gestão de recursos humanos com Luiz Eduardo Falco, presidente da Oi, a operadora de telefonia celular, e ex-braço direito do comandante Rolim Amaro, fundador da TAM.<br /><br />O empreendedor se lembra de Falco dizer que as pessoas devem encontrar motivos para comemorar, senão a vida nas empresas fica muito maçante. "Os chefes em geral só reúnem o pessoal para dar bronca", diz Poit. "Aqui na empresa nós temos um refeitório muito bem montado, com uma churrasqueira, e estamos sempre procurando algum motivo para celebrar, como quando batemos nossas metas ou fechamos contratos importantes."<br /><br />Mensalmente, ele também oferece um café da manhã ao seu pessoal, de todos os níveis, para comunicar como anda o desempenho da empresa e premiar o funcionário do mês.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-5243853761278086821?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-84606439436808358192008-08-23T15:51:00.004-07:002008-12-04T12:33:38.416-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 277px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STg6PD49PZI/AAAAAAAALTc/cZHT_zzvbJU/s400/edital+sebrae.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276030993881185682" border="0" /></a><br />Apesar de existir como instituição desde 1972, a história do Sebrae começa bem antes, no início dos anos 60.<br /><br />Em 1964, o então Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE), hoje Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), institui o Programa de Financiamento à Pequena e Média Empresa (FIPEME). O FIPEME torna-se unidade operacional com a reestruturação do banco, quando também é criada a FUNTEC, atual FINEP. O FIPEME e a FUNTEC formavam o Departamento de Operações Especiais do BNDE, no qual foi montado um sistema de apoio gerencial às micro e pequenas empresas (MPEs). Identificou-se, por pesquisa, que a má gestão da empresa estava diretamente relacionada com os índices de inadimplência nos contratos de financiamento celebrados com o BNDE.<br /><br />Em 1967, a Sudene institui, nos Estados do Nordeste, no âmbito das universidades, os Núcleos de Assistência Industrial (NAI), voltados para dar assistência gerencial às empresas de pequeno porte.<br /><br />Em 17 de julho de 1972, após a realização do II CONCLAP, em que se discutiu o processo de desenvolvimento do Brasil, e por iniciativa do BNDE e do Ministério do Planejamento, foi criado o Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena Empresa (CEBRAE). Nasce, formalmente, a instituição, dentro da estrutura do Ministério do Planejamento, oriunda de iniciativas de apoio aos pequenos estabelecimentos realizadas no Nordeste e no BNDES.<br /><br />O Cebrae foi criado com um Conselho Deliberativo formado pela FINEP, ABDE (Associação dos Bancos de Desenvolvimento) e o próprio BNDE, iniciando a sua atuação através do credenciamento de várias entidades estaduais já existentes. Por exemplo: o IBACESC, em Santa Catarina, o CEDIN, na Bahia, o IDEG, no Rio de Janeiro, o IDEIES, no Espírito Santo, o CNDL, no Rio e o CEAG/MG, em Minas Gerais. Dois anos depois, em 1974, o Sistema Cebrae contava já com 230 colaboradores, dos quais apenas sete no núcleo central, e estava presente em 19 estados.<br /><br />Evolução<br /><br />Nos primeiros 15 anos de existência o Cebrae passou por várias fases. Cada administração procurava imprimir um ritmo diferente de trabalho buscando cada vez mais a eficiência do Sistema através de seus agentes à época, isto é, o IBACESC, em Santa Catarina, o CEDIN, na Bahia, o IDEG, no Rio de Janeiro, o IDEIES, no Espírito Santo, o CDNL, ainda no Rio de Janeiro, e o CEAG, em Minas Gerais.<br /><br />Já em 1977, o Cebrae operava programas específicos para as pequenas e médias empresas. Em 1979, havia formado 1.200 consultores para as micro, pequenas e médias empresas. No final dos anos 70, programas como Promicro, Pronagro e Propec levaram ao empresariado o atendimento de que necessitavam, seja na área de tecnologia, crédito ou mercado.<br /><br />A partir de 1982, o Cebrae passou por uma nova fase, atuando mais politicamente junto às micro, pequenas e médias empresas. É nessa época que surgem as associações de empresários com força de atuação junto ao governo. É quando o setor passa a reivindicar mais atenção governamental para seus problemas e o Cebrae serve como canal de ligação entre as empresas e os demais órgãos governamentais no encaminhamento das questões ligadas aos pequenos negócios.<br /><br />Em 1982, trabalhava-se com diagnósticos integrados, como o Diagnóstico Integrado do Setor Comercial. É dessa época o surgimento dos programas de desenvolvimento regional. Investiu-se muito em pesquisa para elaboração de diagnósticos setoriais que fundamentassem a ação dos Estados. O trabalho de pesquisa ficou tão intenso que se transformou numa diretoria.<br /><br />Dentro da estrutura, o órgão central tinha a responsabilidade de analisar e aprovar ou não o orçamento/programa de agentes dos Estados. A equipe técnica era de analistas dos projetos, que também eram acompanhados através de uma programação trimestral de visitas aos agentes e aos clientes do CEBRAE.<br /><br />A organização funcionava como sistema, com interação intensa entre o órgão central e os agentes. Promoviam-se, trimestralmente, encontros com os dirigentes regionais para trocar idéias, experiências e metodologias.<br /><br />No Governo Sarney e no Governo Collor (1985-1990), o Cebrae enfrentou uma operação desmonte. Mudou-se do Planejamento para o MIC (Ministério da Indústria e Comércio). Havia uma grande instabilidade orçamentária. Muitos técnicos deixaram a instituição. Em 1990, o Cebrae quase fecha. Foram demitidos 110 profissionais, o que correspondia a 40% do seu pessoal.<br /><br />O Cebrae transforma-se em Sebrae em 9 de outubro de 1990, pelo decreto 99.570, que complementa a Lei 8029, de 12 de abril, que desvinculava o Cebrae da administração pública, transformando-o em serviço social autônomo.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-8460643943680835819?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-81210992142255281632008-08-23T15:51:00.003-07:002008-08-28T06:37:53.419-07:00Mikhail Lopes<br /><br /> Aqui, mais uma vez, a Manco é um exemplo emblemático. Embora seja uma empresa americana, sua experiência pode ser útil para qualquer empresa, em qualquer lugar no mundo, inclusive no Brasil. A Manco busca, de forma incansável, assimilar as boas práticas das grandes corporações - muitas das quais são suas parceiras de negócios e não se opõem à cópia de suas melhores práticas. <br /><br />Da gigante do varejo Wal-Mart, por exemplo, imitou boas práticas de liderança. Afinal, a empresa é famosa por sua eficiente gestão de recursos humanos desde os tempos em que era comandada pelo fundador Sam Walton (morto em 1992), que costumava dizer que "99% de nossas idéias partem do nosso pessoal". A Manco também tomou emprestadas novas abordagens em inovação e desenvolvimento de produtos da Rubbermaid, que tem um histórico de criar novos utensílios para casa e escritório que, em 90% dos casos, se tornam sucessos de mercado - o que começou com a primeira pá de lixo de borracha, em 1933. <br /><br />O benchmarking tem, no entanto, suas limitações. De acordo com os especialistas, além de respeitar os limites da lei, é necessário estabelecer um código de ética para que o intercâmbio de informações entre as empresas funcione de forma adequada. "As empresas nunca devem solicitar, por exemplo, informações que elas próprias não dariam e nem fazer benchmarking de informações sigilosas de um concorrente", escreveu o americano Michael Spendolini no livro Benchmarking (Editora Makron, 230 páginas, esgotado). E, uma vez elaborado, o código de ética deve ser disseminado não só entre as lideranças das empresas envolvidas, mas também entre seus funcionários. São eles, muitas vezes, que vão pôr a mão na massa. <br /><br />Feito com critério, o benchmarking é uma das ferramentas mais poderosas à disposição das empresas de todos os portes. É essencial para sobreviver e prosperar num mundo cada vez mais competitivo. Fica difícil imaginar, atualmente, que alguém possa alcançar o sucesso na arena empresarial sem buscar sempre a dianteira do mercado - algo que os japoneses, considerados mestres na arte da cópia criativa, chamam de dantotsu, que significa esforçar-se sempre para ser o melhor entre os melhores.<br /><br />Com o objetivo de ajudá-lo a chegar lá, reunimos nas páginas seguintes uma série de dicas para você identificar e implantar boas práticas nas áreas mais importantes do seu negócio, como marketing, finanças e recursos humanos. Tudo recheado com casos de empresas pequenas e grandes, do Brasil e do exterior, que se destacam na realização da cópia criativa.<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-8121099214225528163?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-58825600500871139192008-08-23T15:51:00.001-07:002008-12-04T12:33:16.348-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 320px; height: 308px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STg5x4ZY3EI/AAAAAAAALTU/XM6lP5nYMaQ/s400/3guys.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276030492579781698" border="0" /></a><br />A inspiração pode vir até dos seus competidores<br /><br />Mikhail Lopes<br /><br /> A americana 3M é considerada um exemplo de inovação no mundo dos negócios por causa dos novos produtos que lança de forma contínua, como os Post-It, aquelas pequenas folhas coloridas de papel com cola que servem para anotar recados, e as finas folhas de plástico usadas para limpar a pele de pessoas que têm propensão à oleosidade. <br /><br />Como demonstra o caso exemplar da 3M, o desenvolvimento de um ambiente propício à criatividade, que dê abertura para sugestões dos funcionários, premie as boas idéias e as patrocine, pode produzir resultados surpreendentes. E, para conseguir inovar, é fundamental que as empresas pesquisem sempre as melhores práticas do mercado."O benchmarking é o combustível da inovação" , diz Valter Pieracciani, que comanda sua própria empresa de consultoria. <br /><br />A busca de inovação, obviamente, deve estar presente em qualquer negócio, sob pena de o empreendedor ficar comendo a poeira levantada pelos concorrentes. A Agrícola Fraiburgo, por exemplo, empresa fundada por um grupo de franceses radicados no Brasil em 1962 e que hoje produz maçãs em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul, começou a fazer benchmarkings periódicos em 1997. Desde então, a cada dois anos, procura analisar as melhores práticas de seu setor. (Ela não precisa fazer isso com maior freqüência por causa do ciclo do negócio, que é ditado pelas safras - as frutas levam nove meses para crescer.) <br /><br />Para facilitar sua tarefa, o pessoal da Fraiburgo convenceu outros produtores da região a trocar informações com ela. No processo, a empresa percebeu que seus pomares mais antigos - ela começara a produzir maçãs comercialmente na década de 70 - tinham produtividade inferior aos de concorrentes mais novos. <br /><br />A concorrência conseguia um desempenho superior porque empregava técnicas mais modernas na produção, que incluíam uma melhor disposição dos pés e variedades de maçã mais adequadas ao terreno e clima locais. "Com o benchmarking, conseguimos medir precisamente nossa defasagem em relação aos demais produtores e estabelecer metas que permitiram aumentar a produtividade em 40% já nos dois primeiros anos", diz Carla Salomão, responsável pela área de comércio exterior da empresa. "Nenhum empresário pode abrir mão de uma ferramenta como essa."<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-5882560050087113919?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-64268585622526263282008-08-23T15:50:00.005-07:002008-12-04T12:33:03.101-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 320px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STg4xST37HI/AAAAAAAALTM/bU1YwJQrwdo/s400/impostos.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276029382844476530" border="0" /></a><br /> Presidência da República<br />Subchefia para Assuntos Jurídicos<br />LEI Nº 9.317, DE 5 DE DEZEMBRO DE 1996. <br /><br /> Dispõe sobre o regime tributário das microempresas e das empresas de pequeno porte, institui o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte - SIMPLES e dá outras providências.<br /><br />O PRESIDENTE DA REPÚBLICA<br />Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:<br /><br />CAPÍTULO I DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES Art. 1º Esta Lei regula, em conformidade com o disposto no art. 179 da Constituição, o tratamento diferenciado, simplificado e favorecido, aplicável às microempresas e as empresas de pequeno porte, relativo aos impostos e às contribuições que menciona.<br /><br />CAPÍTULO II DA MICROEMPRESA E DA EMPRESA DE PEQUENO PORTE Seção Única Da Definição Art. 2° Para os fins do disposto nesta Lei, considera-se: I - microempresa, a pessoa jurídica que tenha auferido, no ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais); II - empresa de pequeno porte, a pessoa jurídica que tenha auferido, no ano-calendário, receita bruta superior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais). (Redação dada pela Lei nº 9.732, de 11.12.1998) § 1° No caso de início de atividade no próprio ano-calendário, os limites de que tratam os incisos I e II serão proporcionais ao número de meses em que a pessoa jurídica houver exercido atividade, desconsideradas as frações de meses. § 2° Para os fins do disposto neste artigo, considera-se receita bruta o produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.<br /><br />CAPÍTULO III DO SISTEMA INTEGRADO DE PAGAMENTO DE IMPOSTOS E CONTRIBUIÇÕES - SIMPLES Seção I Da Definição e da Abrangência Art. 3° A pessoa jurídica enquadrada na condição de microempresa e de empresa de pequeno porte, na forma do art. 2° , poderá optar pela inscrição no Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte - SIMPLES. § 1° A inscrição no SIMPLES implica pagamento mensal unificado dos seguintes impostos e contribuições: a) Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas - IRPJ; b) Contribuição para os Programas de Integração Social e de Formação do Patrimônio do Servidor Público - PIS/PASEP; c) Contribuição Social sobre o Lucro Líquido - CSLL; d) Contribuição para Financiamento da Seguridade Social - COFINS; e) Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI; f) Contribuições para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica, de que tratam a Lei Complementar no 84, de 18 de janeiro de 1996, os arts. 22 e 22A da Lei no 8.212, de 24 de julho de 1991 e o art. 25 da Lei no 8.870, de 15 de abril de 1994. (Redação dada pela Lei nº 10.256, de 9.10.2001) (Vide Lei 10.034, de 24.10.2000) § 2° O pagamento na forma do parágrafo anterior não exclui a incidência dos seguintes impostos ou contribuições, devidos na qualidade de contribuinte ou responsável, em relação aos quais será observada a legislação aplicável às demais pessoas jurídicas: a) Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro, ou Relativas a Títulos ou Valores Mobiliários - IOF; b) Imposto sobre Importação de Produtos Estrangeiros - II; c) Imposto sobre Exportação, para o Exterior, de Produtos Nacionais ou Nacionalizados - IE; d) Imposto de Renda, relativo aos pagamentos ou créditos efetuados pela pessoa jurídica e aos rendimentos ou ganhos líquidos auferidos em aplicações de renda fixa ou variável, bem assim relativo aos ganhos de capital obtidos na alienação de ativos; e) Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural - ITR; f) Contribuição Provisória sobre a Movimentação Financeira - CPMF; g) Contribuição para o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS; h) Contribuição para a Seguridade Social, relativa ao empregado. § 3° A incidência do imposto de renda na fonte relativa aos rendimentos e ganhos líquidos auferidos em aplicações de renda fixa ou variável e aos ganhos de capital, na hipótese da alínea "d" do parágrafo anterior, será definitiva. § 4° A inscrição no SIMPLES dispensa a pessoa jurídica do pagamento das demais contribuições instituídas pela União. <br /><br />Art. 4° O SIMPLES poderá incluir o Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal - ICMS ou o Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza - ISS devido por microempresas e empresa de pequeno porte, desde que a Unidade Federada ou o município em que esteja estabelecida venha a ele aderir mediante convênio. § 1° Os convênios serão bilaterais e terão como partes a União, representada pela Secretaria da Receita Federal, e a Unidade Federada ou o município, podendo limitar-se à hipótese de microempresa ou de empresa de pequeno porte. § 2° O convênio entrará em vigor a partir do terceiro mês subseqüente ao da publicação, no Diário Oficial da União, de seu extrato. § 3° Denunciado o convênio, por qualquer das partes, a exclusão do ICMS ou do ISS do SIMPLES somente produzirá efeito a partir de 1° de janeiro do ano-calendário subseqüente ao da sua denúncia. § 4o Para fins do disposto neste artigo, os convênios de adesão ao SIMPLES poderão considerar como empresas de pequeno porte tão-somente aquelas cuja receita bruta, no ano - calendário, seja superior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 720.000,00 (setecentos e vinte mil reais). (Incluído pela Lei nº 9.732, de 11.12.1998) Seção II Do Recolhimento e dos Percentuais <br /><br />Art. 5° O valor devido mensalmente pela microempresa e empresa de pequeno porte, inscritas no SIMPLES, será determinado mediante a aplicação, sobre a receita bruta mensal auferida, dos seguintes percentuais: (Vide Lei 10.034, de 24.10.2000) I - para a microempresa, em relação à receita bruta acumulada dentro do ano-calendário: a) até R$ 60.000,00 (sessenta mil reais): 3% (três por cento); b) de R$ 60.000,01 (sessenta mil reais e um centavo) a R$ 90.000,00 (noventa mil reais): 4% (quatro por cento); c) de R$ 90.000,01 (noventa mil reais e um centavo) a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais): 5% (cinco por cento); II - para a empresa de pequeno porte, em relação à receita bruta acumulada dentro do ano-calendário: a) até R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais): 5,4% (cinco inteiros e quatro décimos por cento); b) de R$ 240.000,01 (duzentos e quarenta mil reais e um centavo) a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais): 5,8% (cinco inteiros e oito décimos por cento); c) de R$ 360.000,01 (trezentos e sessenta mil reais e um centavo) a R$ 480.000,00 (quatrocentos e oitenta mil reais): 6,2% (seis inteiros e dois décimos por cento); d) de R$ 480.000,01 (quatrocentos e oitenta mil reais e um centavo) a R$ 600.000,00 (seiscentos mil reais): 6,6% (seis inteiros e seis décimos por cento); e) de R$ 600.000,01 (seiscentos mil reais e um centavo) a R$ 720.000,00 (setecentos e vinte mil reais): 7% (sete por cento). f) de R$ 720.000,01 (setecentos e vinte mil reais e um centavo) a R$ 840.000,00 (oitocentos e quarenta mil reais): sete inteiros e quatro décimos por cento; (Incluído pela Lei nº 9.732, de 11.12.1998) g) de R$ 840.000,01 (oitocentos e quarenta mil reais e um centavo) a R$ 960.000,00 (novecentos e sessenta mil reais): sete inteiros e oito décimos por cento; (Incluído pela Lei nº 9.732, de 11.12.1998) h) de R$ 960.000,01 (novecentos e sessenta mil reais e um centavo) a R$ 1.080.000,00 (um milhão e oitenta mil reais): oito inteiros e dois décimos por cento; (Incluído pela Lei nº 9.732, de 11.12.1998) i) de R$ 1.080.000,01 (um milhão, oitenta mil reais e um centavo) a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais): oito inteiros e seis décimos por cento; (Incluído pela Lei nº 9.732, de 11.12.1998) § 1° O percentual a ser aplicado em cada mês, na forma deste artigo, será o correspondente à receita bruta acumulada até o próprio mês. § 2° No caso de pessoa jurídica contribuinte do IPI, os percentuais referidos neste artigo serão acrescidos de 0,5 (meio) ponto percentual. § 3° Caso a Unidade Federada em que esteja estabelecida a microempresa ou a empresa de pequeno porte tenha celebrado convênio com a União, nos termos do art. 4° , os percentuais referidos neste artigo serão acrescidos, a título de pagamento do ICMS, observado o disposto no respectivo convênio: <br /><br />I - em relação a microempresa contribuinte exclusivamente do ICMS: de até 1(um) ponto percentual; II - em relação a microempresa contribuinte do ICMS e do ISS: de até 0,5 (meio) ponto percentual; III - em relação a empresa de pequeno porte contribuinte exclusivamente do ICMS: de até 2,5 (dois e meio) pontos percentuais; IV - em relação a empresa de pequeno porte contribuinte do ICMS e do ISS: de até 2 (dois) pontos percentuais. § 4° Caso o município em que esteja estabelecida a microempresa ou a empresa de pequeno porte tenha celebrado convênio com a União, nos termos do art. 4° , os percentuais referidos neste artigo serão acrescidos, a título de pagamento do ISS, observado o disposto no respectivo convênio: I - em relação a microempresa contribuinte exclusivamente do ISS: de até 1 (um) ponto percentual; II - em relação a microempresa contribuinte do ISS e do ICMS: de até 0,5 (meio) ponto percentual; III - em relação a empresa de pequeno porte contribuinte exclusivamente do ISS: de até 2,5 (dois e meio) pontos percentuais; IV - em relação a empresa de pequeno porte contribuinte do ISS e do ICMS: de até 0,5 (meio) ponto percentual. <br /><br />§ 5° A inscrição no SIMPLES veda, para a microempresa ou empresa de pequeno porte, a utilização ou destinação de qualquer valor a título de incentivo fiscal, bem assim a apropriação ou a transferência de créditos relativos ao IPI e ao ICMS. § 6° O disposto no parágrafo anterior não se aplica relativamente ao ICMS, caso a Unidade Federada em que esteja localizada a microempresa ou a empresa de pequeno porte não tenha aderido ao SIMPLES, nos termos do art. 4° . § 7o No caso de convênio com Unidade Federada ou município, em que seja considerada como empresa de pequeno porte pessoa jurídica com receita bruta superior a R$ 720.000,00 (setecentos e vinte mil reais), os percentuais a que se referem: (Incluído pela Lei nº 9.732, de 11.12.1998) I - o inciso III dos §§ 3o e 4o fica acrescido de um ponto percentual; II - o inciso IV dos §§ 3o e 4o fica acrescido de meio ponto percentual. Seção III Da Data e Forma de Pagamento Art. 6° O pagamento unificado de impostos e contribuições, devidos pela microempresa e pela empresa de pequeno porte, inscritas no SIMPLES, será feito de forma centralizada, até o décimo dia do mês subseqüente àquele em que houver sido auferida a receita bruta. § 1° Para fins do disposto neste artigo, a Secretaria da Receita Federal instituirá documento de arrecadação único e específico (DARF-SIMPLES). § 2° Os impostos e contribuições devidos pelas pessoas jurídicas inscritas no SIMPLES não poderão ser objeto de parcelamento. (Vide Medida Provisória nº 75, de 24.10.2002) (Vide Lei nº 10.925, de 2004) Seção IV Da Declaração Anual Simplificada, da Escrituração e dos Documentos <br /><br />Art. 7° A microempresa e a empresa de pequeno porte, inscritas no SIMPLES apresentarão, anualmente, declaração simplificada que será entregue até o último dia útil do mês de maio do ano-calendário subseqüente ao da ocorrência dos fatos geradores dos impostos e contribuições de que tratam os arts. 3° e 4° . § 1° A microempresa e a empresa de pequeno porte ficam dispensadas de escrituração comercial desde que mantenham, em boa ordem e guarda e enquanto não decorrido o prazo decadencial e não prescritas eventuais ações que lhes sejam pertinentes: a) Livro Caixa, no qual deverá estar escriturada toda a sua movimentação financeira, inclusive bancária; b) Livro de Registro de Inventário, no qual deverão constar registrados os estoques existentes no término de cada ano-calendário; c) todos os documentos e demais papéis que serviram de base para a escrituração dos livros referidos nas alíneas anteriores. § 2° O disposto neste artigo não dispensa o cumprimento, por parte da microempresa e empresa de pequeno porte, das obrigações acessórias previstas na legislação previdenciária e trabalhista.<br /><br />CAPÍTULO IV DA OPÇÃO PELO SIMPLES Art. 8° A opção pelo SIMPLES dar-se-á mediante a inscrição da pessoa jurídica enquadrada na condição de microempresa ou empresa de pequeno porte no Cadastro Geral de Contribuintes do Ministério da Fazenda - CGC/MF, quando o contribuinte prestará todas as informações necessárias, inclusive quanto: I - especificação dos impostos, dos quais é contribuinte (IPI, ICMS ou ISS); II - ao porte da pessoa jurídica (microempresa ou empresa de pequeno porte). § 1° As pessoas jurídicas já devidamente cadastradas no CGC/MF exercerão sua opção pelo SIMPLES mediante alteração cadastral. § 2° A opção exercida de conformidade com este artigo submeterá a pessoa jurídica à sistemática do SIMPLES a partir do primeiro dia do ano-calendário subseqüente, sendo definitiva para todo o período. § 3° Excepcionalmente, no ano-calendário de 1997, a opção poderá ser efetuada até 31 de março, com efeitos a partir de 1° de janeiro daquele ano. § 4° O prazo para a opção a que se refere o parágrafo anterior poderá ser prorrogado por ato da Secretaria da Receita Federal. § 5° As pessoas jurídicas inscritas no SIMPLES deverão manter em seus estabelecimentos, em local visível ao público, placa indicativa que esclareça tratar-se de microempresa ou empresa de pequeno porte inscrita no SIMPLES. § 6o O indeferimento da opção pelo SIMPLES, mediante despacho decisório de autoridade da Secretaria da Receita Federal, submeter-se-á ao rito processual do Decreto no 70.235, de 6 de março de 1972. (Incluído pela Lei nº 10.833, de 29.12.2003)<br /><br />CAPÍTULO V DAS VEDAÇÕES À OPÇÃO Art. 9° Não poderá optar pelo SIMPLES, a pessoa jurídica: I - na condição de microempresa, que tenha auferido, no ano-calendário imediatamente anterior, receita bruta superior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais); (Redação dada pela MPV nº 2.189-49, de 23.8.2001) II - na condição de empresa de pequeno porte, que tenha auferido, no ano-calendário imediatamente anterior, receita bruta superior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais); (Redação dada pela MPV nº 2.189-49, de 23.8.2001) III - constituída sob a forma de sociedade por ações; IV - cuja atividade seja banco comercial, banco de investimentos, banco de desenvolvimento, caixa econômica, sociedade de crédito, financiamento e investimento, sociedade de crédito imobiliário, sociedade corretora de títulos, valores mobiliários e câmbio, distribuidora de títulos e valores mobiliários, empresa de arrendamento mercantil, cooperativa de crédito, empresas de seguros privados e de capitalização e entidade de previdência privada aberta; V - que se dedique à compra e à venda, ao loteamento, à incorporação ou à construção de imóveis; VI - que tenha sócio estrangeiro, residente no exterior; VII - constituída sob qualquer forma, de cujo capital participe entidade da administração pública, direta ou indireta, federal, estadual ou municipal; VIII - que seja filial, sucursal, agência ou representação, no país, de pessoa jurídica com sede no exterior; IX - cujo titular ou sócio participe com mais de 10% (dez por cento) do capital de outra empresa, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite de que trata o inciso II do art. 2° ; X - de cujo capital participe, como sócio, outra pessoa jurídica; XI - cuja receita decorrente da venda de bens importados seja superior a 50% (cinqüenta por cento) de sua receita bruta total; (Revogado pela MPV nº 2.158-35, de 24.8.2001) XII - que realize operações relativas a: a) importação de produtos estrangeiros; (Revogado pela MPV nº 2.158-35, de 24.8.2001) b) locação ou administração de imóveis; c) armazenamento e depósito de produtos de terceiros; d) propaganda e publicidade, excluídos os veículos de comunicação; e) factoring; f) prestação de serviço vigilância, limpeza, conservação e locação de mão-de-obra; XIII - que preste serviços profissionais de corretor, representante comercial, despachante, ator, empresário, diretor ou produtor de espetáculos, cantor, músico, dançarino, médico, dentista, enfermeiro, veterinário, engenheiro, arquiteto, físico, químico, economista, contador, auditor, consultor, estatístico, administrador, programador, analista de sistema, advogado, psicólogo, professor, jornalista, publicitário, fisicultor, ou assemelhados, e de qualquer outra profissão cujo exercício dependa de habilitação profissional legalmente exigida; (Vide Lei 10.034, de 24.10.2000) XIV - que participe do capital de outra pessoa jurídica, ressalvados os investimentos provenientes de incentivos fiscais efetuados antes da vigência da Lei n° 7.256, de 27 de novembro de 1984, quando se tratar de microempresa, ou antes da vigência desta Lei, quando se tratar de empresa de pequeno porte; XV - que tenha débito inscrito em Dívida Ativa da União ou do Instituto Nacional do Seguro Social - INSS, cuja exigibilidade não esteja suspensa; XVI - cujo titular, ou sócio que participe de seu capital com mais de 10% (dez por cento), esteja inscrito em Dívida Ativa da União ou do Instituto Nacional do Seguro Social - INSS, cuja exigibilidade não esteja suspensa; XVII - que seja resultante de cisão ou qualquer outra forma de desmembramento da pessoa jurídica, salvo em relação aos eventos ocorridos antes da vigência desta Lei; XVIII - cujo titular, ou sócio com participação em seu capital superior a 10% (dez por cento), adquira bens ou realize gastos em valor incompatível com os rendimentos por ele declarados. XIX - que exerça a atividade de industrialização, por conta própria ou por encomenda, dos produtos classificados nos Capítulos 22 e 24 da Tabela de Incidência do IPI - TIPI, sujeitos ao regime de tributação de que trata a Lei no 7.798, de 10 de julho de 1989, mantidas, até 31 de dezembro de 2000, as opções já exercidas. (Incluído pela MPV nº 2.189-49, de 23.8.2001) § 1o Na hipótese de início de atividade no ano-calendário imediatamente anterior ao da opção, os valores a que se referem os incisos e I e II serão, respectivamente, de R$ 10.000,00 (dez mil reais) e R$ 100.000,00 (cem mil reais) multiplicados pelo número de meses de funcionamento naquele período, desconsideradas as frações de meses. (Redação dada pela Lei nº 9.779, de 19.01.1999) § 2° O disposto nos incisos IX e XIV não se aplica à participação em centrais de compras, bolsas de subcontratação, consórcio de exportação e associações assemelhadas, sociedades de interesse econômico, sociedades de garantia solidária e outros tipos de sociedades, que tenham como objetivo social a defesa exclusiva dos interesses econômicos das microempresas e empresas de pequeno porte, desde que estas não exerçam as atividades referidas no inciso XII. § 3° O disposto no inciso XI e na alínea "a" do inciso XII não se aplica à pessoa jurídica situada exclusivamente em área da Zona Franca de Manaus e da Amazônia Ocidental, a que se referem os Decretos-leis n°s 288, de 28 de fevereiro de 1967, e 356, de 15 de agosto de 1968. § 4º Compreende-se na atividade de construção de imóveis, de que trata o inciso V deste artigo, a execução de obra de construção civil, própria ou de terceiros, como a construção, demolição, reforma, ampliação de edificação ou outras benfeitorias agregadas ao solo ou subsolo. (Incluído pela Lei nº 9.528, de 10.12.1997) § 5o A vedação a que se referem os incisos IX e XIV do caput não se aplica na hipótese de participação no capital de cooperativa de crédito. (Incluído pela Lei nº 10.684, de 30.5.2003) Art. 10. Não poderá pagar o ICMS, na forma do SIMPLES, ainda que a Unidade Federada onde esteja estabelecida seja conveniada, a pessoa jurídica: I - que possua estabelecimento em mais de uma Unidade Federada; II - que exerça, ainda que parcialmente, atividade de transporte interestadual ou intermunicipal. Art. 11. Não poderá pagar o ISS, na forma do SIMPLES, ainda que o Município onde esteja estabelecida seja conveniado, a pessoa jurídica que possua estabelecimento em mais de um município.<br /><br />CAPÍTULO VI DA EXCLUSÃO DO SIMPLES Art. 12. A exclusão do SIMPLES será feita mediante comunicação pela pessoa jurídica ou de ofício. Art. 13. A exclusão mediante comunicação da pessoa jurídica dar-se-á: I - por opção; II - obrigatoriamente, quando: a) incorrer em qualquer das situações excludentes constantes do art. 9°; b) ultrapassado, no ano-calendário de início de atividades, o limite de receita bruta correspondente a R$ 60.000,00 (sessenta mil reais) multiplicados pelo número de meses de funcionamento nesse período. § 1° A exclusão na forma deste artigo será formalizada mediante alteração cadastral. § 2° A microempresa que ultrapassar, no ano-calendário imediatamente anterior, o limite de receita bruta correspondente a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais), estará excluída do SIMPLES nessa condição, podendo mediante alteração cadastral, inscrever-se na condição de empresa de pequeno porte. § 3° No caso do inciso II e do parágrafo anterior, a comunicação deverá ser efetuada: a) até o último dia útil do mês de janeiro do ano-calendário subseqüente àquele em que se deu o excesso de receita bruta, nas hipóteses dos incisos I e II do art. 9°; b) até o último dia útil do mês subseqüente àquele em que houver ocorrido o fato que deu ensejo à exclusão, nas hipóteses dos demais incisos do art. 9° e da alínea "b" do inciso II deste artigo. Art. 14. A exclusão dar-se-á de ofício quando a pessoa jurídica incorrer em quaisquer das seguintes hipóteses: I - exclusão obrigatória, nas formas do inciso II e § 2° do artigo anterior, quando não realizada por comunicação da pessoa jurídica; II - embaraço à fiscalização, caracterizado pela negativa não justificada de exibição de livros e documentos a que estiver obrigada, bem assim pelo não fornecimento de informações sobre bens, movimentação financeira, negócio ou atividade, próprios ou de terceiros, quando intimado, e demais hipóteses que autorizam a requisição de auxílio da força pública, nos termos do art. 200 da Lei n° 5.172, de 25 de outubro de 1966 (Sistema Tributário Nacional); III - resistência à fiscalização, caracterizada pela negativa de acesso ao estabelecimento, ao domícilio fiscal ou a qualquer outro local onde se desenvolvam as atividades da pessoa jurídica ou se encontrem bens de sua posse ou propriedade; IV - constituição da pessoa jurídica por interpostas pessoas que não sejam os verdadeiros sócios ou acionista, ou o titular, no caso de firma individual; V - prática reiterada de infração à legislação tributária; VI - comercialização de mercadorias objeto de contrabando ou descaminho; VII - incidência em crimes contra a ordem tributária, com decisão definitiva. Art. 15. A exclusão do SIMPLES nas condições de que tratam os arts. 13 e 14 surtirá efeito: I - a partir do ano-calendário subseqüente, na hipótese de que trata o inciso I do art. 13; II - a partir do mês subseqüente ao que incorrida a situação excludente, nas hipóteses de que tratam os incisos III a XIX do art. 9º; (Redação dada pela MPV nº 2.158-35, de 24.8.2001) (Vide Lei nº 10.925, de 2004) III - a partir do início de atividade da pessoa jurídica, sujeitando-a ao pagamento da totalidade ou diferença dos respectivos impostos e contribuições, devidos de conformidade com as normas gerais de incidência, acrescidos, apenas, de juros de mora quando efetuado antes do início de procedimento de ofício, na hipótese do inciso II, "b", do art. 13; IV - a partir do ano-calendário subseqüente àquele em que for ultrapassado o limite estabelecido, nas hipóteses dos incisos I e II do art. 9°; V - a partir, inclusive, do mês de ocorrência de qualquer dos fatos mencionados nos incisos II a VII do artigo anterior. § 1° A pessoa jurídica que, por qualquer razão, for excluída do SIMPLES deverá apurar o estoque de produtos, matérias-primas, produtos intermediários e materiais de embalagem existente no último dia do último mês em que houver apurado o IPI ou o ICMS de conformidade com aquele sistema e determinar, a partir da respectiva documentação de aquisição, o montante dos créditos que serão passíveis de aproveitamento nos períodos de apuração subseqüentes. § 2° O convênio poderá estabelecer outra forma de determinação dos créditos relativos ao ICMS, passíveis de aproveitamento, na hipótese de que trata o parágrafo anterior. § 3o A exclusão de ofício dar-se-á mediante ato declaratório da autoridade fiscal da Secretaria da Receita Federal que jurisdicione o contribuinte, assegurado o contraditório e a ampla defesa, observada a legislação relativa ao processo tributário administrativo. (Incluído pela Lei nº 9.732, de 11.12.1998) § 4o Os órgãos de fiscalização do Instituto Nacional do Seguro Social ou de qualquer entidade convenente deverão representar à Secretaria da Receita Federal se, no exercício de suas atividades fiscalizadoras, constatarem hipótese de exclusão obrigatória do SIMPLES, em conformidade com o disposto no inciso II do art. 13. (Incluído pela Lei nº 9.732, de 11.12.1998) Art. 16. A pessoa jurídica excluída do SIMPLES sujeitar-se-á, a partir do período em que se processarem os efeitos da exclusão, às normas de tributação aplicáveis às demais pessoas jurídicas.<br /><br />CAPÍTULO VII DAS ATIVIDADES DE ARRECADAÇÃO, COBRANÇA, FISCALIZAÇÃO E TRIBUTAÇÃO Art. 17. Competem à Secretaria da Receita Federal as atividades de arrecadação, cobrança, fiscalização e tributação dos impostos e contribuições pagos de conformidade com o SIMPLES. § 1° Aos processos de determinação e exigência dos créditos tributários e de consulta, relativos aos impostos e contribuições devidos de conformidade com o SIMPLES, aplicam-se as normas relativas ao imposto de renda. § 2° A celebração de convênio, na forma do art. 4°, implica delegar competência à Secretaria da Receita Federal, para o exercício das atividades de que trata este artigo, nos termos do art. 7° da Lei n° 5.172, de 25 de outubro de 1966 (Sistema Tributário Nacional). § 3° O convênio a que se refere o parágrafo anterior poderá, também, disciplinar a forma de participação das Unidades Federadas nas atividades de fiscalização. Seção I Da Omissão de Receita Art. 18. Aplicam-se à microempresa e à empresa de pequeno porte todas as presunções de omissão de receita existentes nas legislações de regência dos impostos e contribuições de que trata esta Lei, desde que apuráveis com base nos livros e documentos a que estiverem obrigadas aquelas pessoas jurídicas. Seção II Dos Acréscimos Legais Art. 19. Aplicam-se aos impostos e contribuições devidos pela microempresa e pela empresa de pequeno porte, inscritas no SIMPLES, as normas relativas aos juros e multa de mora e de ofício previstas para o imposto de renda, inclusive, quando for o caso, em relação ao ICMS e ao ISS. Art. 20. A inobservância da exigência de que trata o § 5° do art. 8° sujeitará a pessoa jurídica à multa correspondente a 2% (dois por cento) do total dos impostos e contribuições devidos de conformidade com o SIMPLES no próprio mês em que constatada a irregularidade. Parágrafo único. A multa a que se refere este artigo será aplicada, mensalmente, enquanto perdurar o descumprimento da obrigação a que se refere. Art. 21. A falta de comunicação, quando obrigatória, da exclusão da pessoa jurídica do SIMPLES, nos prazos determinados no § 3º do art. 13, sujeitará a pessoa jurídica a multa correspondente a 10% (dez por cento) do total dos impostos e contribuições devidos de conformidade com o SIMPLES no mês que anteceder o início dos efeitos da exclusão, não inferior a R$ 100,00 (cem reais), insusceptível de redução. Art. 22. A imposição das multas de que trata esta Lei não exclui a aplicação das sanções previstas na legislação penal, inclusive em relação a declaração falsa, adulteração de documentos e emissão de nota fiscal em desacordo com a operação efetivamente praticada, a que estão sujeitos o titular ou sócio da pessoa jurídica. Seção III Da Partilha dos Valores Pagos Art. 23. Os valores pagos pelas pessoas jurídicas inscritas no SIMPLES corresponderão a: I - no caso de microempresas: a) em relação à faixa de receita bruta de que trata a alínea "a" do inciso I do art. 5º: 1 - 0% (zero por cento), relativo ao IRPJ; 2 - 0% (zero por cento), relativo ao PIS/PASEP; 3 - 1,2% (um inteiro e dois décimos por cento), relativos às contribuições de que trata a alínea "f" do § 1º do art. 3º; 4 - 1,8% (um inteiro e oito décimos por cento) relativos à COFINS; b) em relação à faixa de receita bruta de que trata a alínea "b" do inciso I do art. 5º: 1 - 0% (zero por cento), relativo ao IRPJ; 2 - 0% (zero por cento), relativo ao PIS/PASEP; 3 - 0,4% (quatro décimos por cento), relativos à CSLL; 4 - 1,6% (um inteiro e seis décimos por cento), relativos às contribuições de que trata a alínea "f" do § 1º do art. 3º; 5 - 2% (dois por cento), relativos à COFINS; c) em relação à faixa de receita bruta de que trata a alínea "c" do inciso I do art. 5º: 1 - 0% (zero por cento), relativo ao IRPJ; 2 - 0% (zero por cento), relativo ao PIS/PASEP; 3 - 1% (um por cento), relativo à CSLL; 4 - 2% (dois por cento), relativos à COFINS; 5 - 2% (dois por cento), relativos às contribuições de que trata a alínea "f" do § 1º do art. 3º; II - no caso de empresa de pequeno porte: a) em relação à faixa de receita bruta de que trata a alínea "a" do inciso II do art. 5º: 1 - 0,13% (treze centésimos por cento), relativo ao IRPJ; 2 - 0,13% (treze centésimos por cento), relativo ao PIS/PASEP; 3 - 1% (um por cento), relativo à CSLL; 4 - 2% (dois por cento), relativos à COFINS; 5 - 2,14% (dois inteiros e quatorze centésimos por cento), relativos às contribuições de que trata a alínea "f" do § 1º do art. 3º. b) em relação à faixa de receita bruta de que trata a alínea "b" do inciso II do art. 5º: 1 - 0,26% (vinte e seis centésimos por cento), relativo ao IRPJ; 2 - 0,26% (vinte e seis centésimos por cento), relativo ao PIS/PASEP; 3 - 1% (um por cento), relativo à CSLL; 4 - 2% (dois por cento), relativos à COFINS; 5 - 2,28% (dois inteiros e vinte e oito centésimos por cento), relativos às contribuições de que trata a alínea "f" do § 1º do art. 3º. c) em relação à faixa de receita bruta de que trata a alínea "c" do inciso II do art. 5º: 1 - 0,39% (trinta e nove centésimos por cento), relativo ao IRPJ; 2 - 0,39% (trinta e nove centésimos por cento), relativo ao PIS/PASEP; 3 - 1% (um por cento), relativo à CSLL; 4 - 2% (dois por cento), relativos à COFINS; 5 - 2,42% (dois inteiros e quarenta e dois centésimos por cento), relativos às contribuições de que trata a alínea "f" do § 1º do art. 3º. d) em relação à faixa de receita bruta de que trata a alínea "d" do inciso II do art. 5º: 1 - 0,52% (cinqüenta e dois centésimos por cento), relativo ao IRPJ; 2 - 0,52% (cinqüenta e dois centésimos por cento), relativo ao PIS/PASEP; 3 - 1% (um por cento), relativo à CSLL; 4 - 2% (dois por cento), relativos à COFINS; 5 - 2,56% (dois inteiros e cinqüenta e seis centésimos por cento), relativos às contribuições de que trata a alínea "f" do § 1º do art. 3º. e) em relação à faixa de receita bruta de que trata a alínea "e" do inciso II do art. 5º: 1 - 0,65% (sessenta e cinco centésimos por cento), relativo ao IRPJ; 2 - 0,65% (sessenta e cinco centésimos por cento), relativo ao PIS/PASEP; 3 - 1% (um por cento), relativo à CSLL; 4 - 2% (dois por cento), relativos à COFINS; 5 - 2,7% (dois inteiros e sete décimos por cento), relativos às contribuições de que trata a alínea "f" do § 1º do art. 3º. f) em relação à faixa de receita bruta de que trata a alínea "f" do inciso II do art. 5o: (Incluído pela Lei nº 9.732, de 11.12.1998) 1 - sessenta e cinco centésimos por cento, relativos ao IRPJ; 2 - sessenta e cinco centésimos por cento, relativos ao PIS/PASEP; 3 - um por cento, relativo à CSLL; 4 - dois por cento, relativos à COFINS; 5 - três inteiros e um décimo por cento, relativos às contribuições de que trata a alínea "f" do § 1o do art. 3o; g) em relação à faixa de receita bruta de que trata a alínea "g" do inciso II do art. 5o: (Incluído pela Lei nº 9.732, de 11.12.1998) 1 - sessenta e cinco centésimos por cento, relativos ao IRPJ; 2 - sessenta e cinco centésimos por cento, relativos ao PIS/PASEP; 3 - um por cento, relativo à CSLL; 4 - dois por cento, relativos à COFINS; 5 - três inteiros e cinco décimos por cento, relativos às contribuições de que trata a alínea "f" do § 1o do art. 3o; h) em relação à faixa de receita bruta de que trata a alínea "h" do inciso II do art. 5o: (Incluído pela Lei nº 9.732, de 11.12.1998) 1 - sessenta e cinco centésimos por cento, relativos ao IRPJ; 2 - sessenta e cinco centésimos por cento, relativos ao PIS/PASEP; 3 - um por cento, relativo à CSLL; 4 - dois por cento, relativos à COFINS; 5 - três inteiros e nove décimos por cento, relativos às contribuições de que trata a alínea "f" do § 1o do art. 3o; i) em relação à faixa de receita bruta de que trata a alínea "i" do inciso II do art. 5o: (Incluído pela Lei nº 9.732, de 11.12.1998) 1 - sessenta e cinco centésimos por cento, relativos ao IRPJ; 2 - sessenta e cinco centésimos por cento, relativos ao PIS/PASEP; 3 - um por cento, relativo à CSLL; 4 - dois por cento, relativos à COFINS; 5 - quatro inteiros e três décimos por cento, relativos às contribuições de que trata a alínea "f" do § 1o do art. 3o. § 1º Os percentuais relativos ao IPI, ao ICMS e ao ISS serão acrescidos de conformidade com o disposto nos §§ 2º a 4º do art. 5º, respectivamente. § 2º A pessoa jurídica, inscrita no SIMPLES na condição de microempresa, que ultrapassar, no decurso do ano-calendário, o limite a que se refere o inciso I do art. 2º, sujeitar-se-á, em relação aos valores excedentes, dentro daquele ano, aos percentuais e normas aplicáveis às empresas de pequeno porte, observado o disposto no parágrafo seguinte. § 3º A pessoa jurídica cuja receita bruta, no decurso do ano-calendário, exceder ao limite a que se refere o inciso II do art. 2º, adotará, em relação aos valores excedentes, dentro daquele ano, os percentuais previstos na alínea "e" do inciso II e nos §§ 2º, 3º, inciso III ou IV, e § 4º, inciso III ou IV, todos do art. 5º, acrescidos de 20% (vinte por cento), observado o disposto em seu § 1º. Art. 24. Os valores arrecadados pelo SIMPLES, na forma do art. 6º, serão creditados a cada imposto e contribuição a que corresponder. § 1º Serão repassados diretamente, pela União, às Unidades Federadas e aos Municípios conveniados, até o último dia útil do mês da arrecadação, os valores correspondentes, respectivamente, ao ICMS e ao ISS, vedada qualquer retenção. § 2º A Secretaria do Tesouro Nacional celebrará convênio com o Instituto Nacional de Seguridade Social - INSS, visando a transferência dos recursos relativos às contribuições de que trata a alínea "f" do § 1º do art. 3º, vedada qualquer retenção, observado que, em nenhuma hipótese, o repasse poderá ultrapassar o prazo a que se refere o parágrafo anterior.<br /><br />CAPÍTULO VIII DAS DISPOSIÇÕES GERAIS E TRANSITÓRIAS Seção I Da Isenção dos Rendimentos Distribuídos aos Sócios e ao Titular Art. 25. Consideram-se isentos do imposto de renda, na fonte e na declaração de ajuste do beneficiário, os valores efetivamente pagos ao titular ou sócio da microempresa ou da empresa de pequeno porte, salvo os que corresponderem a pro labore, aluguéis ou serviços prestados. Seção II Do Parcelamento Art. 26. Poderá ser autorizado o parcelamento, em até setenta e duas parcelas mensais e sucessivas, dos débitos para com a Fazenda Nacional e para com a Seguridade Social, de responsabilidade da microempresa ou empresa de pequeno porte e de seu titular ou sócio, relativos a fatos geradores ocorridos até 31 de outubro de 1996. § 1º O valor mínimo da parcela mensal será de R$ 50,00 (cinqüenta reais), considerados isoladamente os débitos para com a Fazenda Nacional e para com a Seguridade Social. § 2º Aplicam-se ao disposto neste artigo as demais regras vigentes para parcelamento de tributos e contribuições federais. Seção III Do Conselho Deliberativo do SEBRAE Art. 27. (VETADO) Art. 28. A Lei n° 8.989, de 24 de fevereiro de 1995, com vigência prorrogada pela Lei n° 9.144, de 8 de dezembro de 1995, passa a vigorar até 31 de dezembro de 1997. Art. 29. O inciso I do art. 1° e o art 2° da Lei n° 8.989, de 24 de fevereiro de 1995, passam a vigorar com a seguinte redação:<br />"Art. 1° I - motoristas profissionais que exerçam, comprovadamente, em veículo de sua propriedade atividade de condutor autônomo de passageiros, na condição de titular de autorização, permissão ou concessão do Poder Público e que destinam o automóvel à utilização na categoria de aluguel (táxi);<br /><br />Art. 2° O benefício de trata o art. 1° somente poderá ser utilizado uma vez, salvo se o veículo tiver sido adquirido há mais de três anos, caso em que o benefício poderá ser utilizado uma segunda vez." Art. 30. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação, produzindo efeitos a partir de 1º de janeiro de 1997. Art. 31. Revogam-se os artigos 2º, 3º, 11 a 16, 19, incisos II e III, e 25 a 27 da Lei nº 7.256, de 27 de novembro de 1984, o art. 42 da Lei nº 8.383, de 30 de dezembro de 1991 e os arts. 12 a 14 da Lei nº 8.864, de 28 de março de 1994. Brasília, 5 de dezembro de 1996; 175º da Independência e 108º da República.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-6426858562252626328?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-54560650516842329182008-08-23T15:50:00.003-07:002008-12-04T12:32:33.556-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 289px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STg2oNcYhQI/AAAAAAAALTE/6rhhqxQX9DU/s400/Thompsonlaworder.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276027027895911682" border="0" /></a><br /> Presidência da República<br />Casa Civil<br />Subchefia para Assuntos Jurídicos<br />LEI No 9.841, DE 5 DE OUTUBRO DE 1999. <br />Regulamento Mensagem de Veto nº 1.436 Institui o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o tratamento jurídico diferenciado, simplificado e favorecido previsto nos arts. 170 e 179 da Constituição Federal. <br /><br />O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:<br /><br />CAPÍTULO I DO TRATAMENTO JURÍDICO DIFERENCIADO Art. 1o<br />Nos termos dos arts. 170 e 179 da Constituição Federal, é assegurado às microempresas e às empresas de pequeno porte tratamento jurídico diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial, em conformidade com o que dispõe esta Lei e a Lei no 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e alterações posteriores. Parágrafo único. O tratamento jurídico simplificado e favorecido, estabelecido nesta Lei, visa facilitar a constituição e o funcionamento da microempresa e da empresa de pequeno porte, de modo a assegurar o fortalecimento de sua participação no processo de desenvolvimento econômico e social.<br /><br />CAPÍTULO II DA DEFINIÇÃO DE MICROEMPRESA E DE EMPRESA DE PEQUENO PORTE Art. 2o Para os efeitos desta Lei, ressalvado o disposto no art. 3o, considera-se: I - microempresa, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais); (Vide Decreto nº 5.028, de 31.3.2004) II - empresa de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, não enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais). (Vide Decreto nº 5.028, de 31.3.2004) § 1o No primeiro ano de atividade, os limites da receita bruta de que tratam os incisos I e II serão proporcionais ao número de meses em que a pessoa jurídica ou firma mercantil individual tiver exercido atividade, desconsideradas as frações de mês. § 2o O enquadramento de firma mercantil individual ou de pessoa jurídica em microempresa ou empresa de pequeno porte, bem como o seu desenquadramento, não implicarão alteração, denúncia ou qualquer restrição em relação a contratos por elas anteriormente firmados. § 3o O Poder Executivo atualizará os valores constantes dos incisos I e II com base na variação acumulada pelo IGP-DI, ou por índice oficial que venha a substituí-lo. Art. 3o Não se inclui no regime desta Lei a pessoa jurídica em que haja participação: I - de pessoa física domiciliada no exterior ou de outra pessoa jurídica; II - de pessoa física que seja titular de firma mercantil individual ou sócia de outra empresa que receba tratamento jurídico diferenciado na forma desta Lei, salvo se a participação não for superior a dez por cento do capital social de outra empresa desde que a receita bruta global anual ultrapasse os limites de que tratam os incisos I e II do art. 2o. Parágrafo único. O disposto no inciso II deste artigo não se aplica à participação de microempresas ou de empresas de pequeno porte em centrais de compras, bolsas de subcontratação, consórcios de exportação e outras formas de associação assemelhadas, inclusive as de que trata o art. 18 desta Lei.<br /><br />CAPÍTULO III DO ENQUADRAMENTO Art. 4o A pessoa jurídica ou firma mercantil individual que, antes da promulgação desta Lei, preenchia os seus requisitos de enquadramento como microempresa ou empresa de pequeno porte, excetuadas as já enquadradas no regime jurídico anterior, comunicará esta situação, conforme o caso, à Junta Comercial ou ao Registro Civil das Pessoas Jurídicas, para fim de registro, mediante simples comunicação, da qual constarão: I - a situação de microempresa ou de empresa de pequeno porte; II - o nome e demais dados de identificação da empresa; III - a indicação do registro de firma mercantil individual ou do arquivamento dos atos constitutivos da sociedade; IV - a declaração do titular ou de todos os sócios de que o valor da receita bruta anual da empresa não excedeu, no ano anterior, o limite fixado no inciso I ou II do art. 2º, conforme o caso, e de que a empresa não se enquadra em qualquer das hipóteses de exclusão relacionadas no art. 3o. Art. 5o Tratando-se de empresa em constituição, deverá o titular ou sócios, conforme o caso, declarar a situação de microempresa ou de empresa de pequeno porte, que a receita bruta anual não excederá, no ano da constituição, o limite fixado no inciso I ou II do art. 2º, conforme o caso, e que a empresa não se enquadra em qualquer das hipóteses de exclusão relacionadas no art. 3º desta Lei. Art. 6o O arquivamento, nos órgãos de registro, dos atos constitutivos de firmas mercantis individuais e de sociedades que se enquadrarem como microempresa ou empresa de pequeno porte, bem como o arquivamento de suas alterações, é dispensado das seguintes exigências: I - certidão de inexistência de condenação criminal, exigida pelo inciso II do art. 37 da Lei no 8.934, de 18 de novembro de 1994, que será substituída por declaração do titular ou administrador, firmada sob as penas da lei, de não estar impedido de exercer atividade mercantil ou a administração de sociedade mercantil, em virtude de condenação criminal; II - prova de quitação, regularidade ou inexistência de débito referente a tributo ou contribuição de qualquer natureza, salvo no caso de extinção de firma mercantil individual ou de sociedade. Parágrafo único. Não se aplica às microempresas e às empresas de pequeno porte o disposto no § 2o do art. 1o da Lei no 8.906, de 4 de julho de 1994. Art. 7o Feita a comunicação, e independentemente de alteração do ato constitutivo, a microempresa adotará, em seguida ao seu nome, a expressão "microempresa" ou, abreviadamente, "ME", e a empresa de pequeno porte, a expressão "empresa de pequeno porte" ou "EPP". Parágrafo único. É privativo de microempresa e de empresa de pequeno porte o uso das expressões de que trata este artigo.<br /><br />CAPÍTULO IV DO DESENQUADRAMENTO E REENQUADRAMENTO Art. 8o O desenquadramento da microempresa e da empresa de pequeno porte dar-se-á quando excedidos ou não alcançados os respectivos limites de receita bruta anual fixados no art. 2o. § 1o Desenquadrada a microempresa, passa automaticamente à condição de empresa de pequeno porte, e esta passa à condição de empresa excluída do regime desta Lei ou retorna à condição de microempresa. § 2o A perda da condição de microempresa ou de empresa de pequeno porte, em decorrência do excesso de receita bruta, somente ocorrerá se o fato se verificar durante dois anos consecutivos ou três anos alternados, em um período de cinco anos. Art. 9o A empresa de pequeno porte reenquadrada como empresa, a microempresa reenquadrada na condição de empresa de pequeno porte e a empresa de pequeno porte reenquadrada como microempresa comunicarão este fato ao órgão de registro, no prazo de trinta dias, a contar da data da ocorrência. Parágrafo único. Os requerimentos e comunicações previstos neste Capítulo e no Capítulo III poderão ser feitos por via postal, com aviso de recebimento.<br /><br />CAPÍTULO V DO REGIME PREVIDENCIÁRIO E TRABALHISTA Art. 10. O Poder Executivo estabelecerá procedimentos simplificados, além dos previstos neste Capítulo, para o cumprimento da legislação previdenciária e trabalhista por parte das microempresas e das empresas de pequeno porte, bem como para eliminar exigências burocráticas e obrigações acessórias que sejam incompatíveis com o tratamento simplificado e favorecido previsto nesta Lei. Art. 11. A microempresa e a empresa de pequeno porte são dispensadas do cumprimento das obrigações acessórias a que se referem os arts. 74; 135, § 2o; 360; 429 e 628, § 1o, da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT. Parágrafo único. O disposto no caput deste artigo não dispensa a microempresa e a empresa de pequeno porte dos seguintes procedimentos: I - anotações na Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS; II - apresentação da Relação Anual de Informações Sociais - Rais e do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados - Caged; III - arquivamento dos documentos comprobatórios de cumprimento das obrigações trabalhistas e previdenciárias, enquanto não prescreverem essas obrigações; IV - apresentação da Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social - Gfip. Art. 12. Sem prejuízo de sua ação específica, as fiscalizações trabalhista e previdenciária prestarão, prioritariamente, orientação à microempresa e à empresa de pequeno porte. Parágrafo único. No que se refere à fiscalização trabalhista, será observado o critério da dupla visita para lavratura de autos de infração, salvo quando for constatada infração por falta de registro de empregado, ou anotação da Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS, ou ainda na ocorrência de reincidência, fraude, resistência ou embaraço à fiscalização. Art. 13. Na homologação de rescisão de contrato de trabalho, o extrato de conta vinculada ao trabalhador relativa ao Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS poderá ser substituído pela Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social - Gfip pré-impressa no mês anterior, desde que sua quitação venha a ocorrer em data anterior ao dia dez do mês subseqüente a sua emissão.<br /><br />CAPÍTULO VI DO APOIO CREDITÍCIO Art. 14. O Poder Executivo estabelecerá mecanismos fiscais e financeiros de estímulo às instituições financeiras privadas no sentido de que mantenham linhas de crédito específicas para as microempresas e para as empresas de pequeno porte. Art. 15. As instituições financeiras oficiais que operam com crédito para o setor privado manterão linhas de crédito específicas para as microempresas e para as empresas de pequeno porte, devendo o montante disponível e suas condições de acesso ser expressas, nos respectivos documentos de planejamento, e amplamente divulgados. Parágrafo único. As instituições de que trata este artigo farão publicar, semestralmente, relatório detalhado dos recursos planejados e aqueles efetivamente utilizados na linha de crédito mencionada neste artigo, analisando as justificativas do desempenho alcançado. Art. 16. As instituições de que trata o art. 15, nas suas operações com as microempresas e com as empresas de pequeno porte, atuarão, em articulação com as entidades de apoio e representação daquelas empresas, no sentido de propiciar mecanismos de treinamento, desenvolvimento gerencial e capacitação tecnológica articulados com as operações de financiamento. Art. 17. Para fins de apoio creditício à exportação, serão utilizados os parâmetros de enquadramento de empresas, segundo o porte, aprovados pelo Mercado Comum do Sul - Mercosul para as microempresas e para as empresas de pequeno porte. Art. 18. (VETADO)<br /><br />CAPÍTULO VII DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL Art. 19. O Poder Executivo estabelecerá mecanismos de incentivos fiscais e financeiros, de forma simplificada e descentralizada, às microempresas e às empresas de pequeno porte, levando em consideração a sua capacidade de geração e manutenção de ocupação e emprego, potencial de competitividade e de capacitação tecnológica, que lhes garantirão o crescimento e o desenvolvimento. Art. 20. Dos recursos federais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e capacitação tecnológica na área empresarial, no mínimo vinte por cento serão destinados, prioritariamente, para o segmento da microempresa e da empresa de pequeno porte. Parágrafo único. As organizações federais atuantes em pesquisa, desenvolvimento e capacitação tecnológica deverão destacar suas aplicações voltadas ao apoio às microempresas e às empresas de pequeno porte. Art. 21. As microempresas e as empresas de pequeno porte terão tratamento diferenciado e favorecido no que diz respeito ao acesso a serviços de metrologia e certificação de conformidade prestados por entidades tecnológicas públicas. Parágrafo único. As entidades de apoio e de representação das microempresas e das empresas de pequeno porte criarão condições que facilitem o acesso aos serviços de que trata o art. 20. Art. 22. O Poder Executivo diligenciará para que se garantam às entidades de apoio e de representação das microempresas e das empresas de pequeno porte condições para capacitarem essas empresas para que atuem de forma competitiva no mercado interno e externo, inclusive mediante o associativismo de interesse econômico. Art. 23. As microempresas e as empresas de pequeno porte terão tratamento diferenciado e favorecido quando atuarem no mercado internacional, seja importando ou exportando produtos e serviços, para o que o Poder Executivo estabelecerá mecanismos de facilitação, desburocratização e capacitação. Parágrafo único. Os órgãos e entidades da Administração Federal Direta e Indireta, intervenientes nas atividades de controle da exportação e da importação, deverão adotar procedimentos que facilitem as operações que envolvam as microempresas e as empresas de pequeno porte, otimizando prazos e reduzindo custos. Art. 24. A política de compras governamentais dará prioridade à microempresa e à empresa de pequeno porte, individualmente ou de forma associada, com processo especial e simplificado nos termos da regulamentação desta Lei.<br /><br />CAPÍTULO VIII DA SOCIEDADE DE GARANTIA SOLIDÁRIA Art. 25. É autorizada a constituição de Sociedade de Garantia Solidária, constituída sob a forma de sociedade anônima, para a concessão de garantia a seus sócios participantes, mediante a celebração de contratos. Parágrafo único. A sociedade de garantia solidária será constituída de sócios participantes e sócios investidores: I - os sócios participantes serão, exclusivamente, microempresas e empresas de pequeno porte com, no mínimo, dez participantes e participação máxima individual de dez por cento do capital social; II - os sócios investidores serão pessoas físicas ou jurídicas, que efetuarão aporte de capital na sociedade, com o objetivo exclusivo de auferir rendimentos, não podendo sua participação, em conjunto, exceder a quarenta e nove por cento do capital social. Art. 26. O estatuto social da sociedade de garantia solidária deve estabelecer: I - finalidade social, condições e critérios para admissão de novos sócios participantes e para sua saída e exclusão; II - privilégio sobre as ações detidas pelo sócio excluído por inadimplência; III - proibição de que as ações dos sócios participantes sejam oferecidas como garantia de qualquer espécie; e IV - estrutura, compreendendo a Assembléia-Geral, órgão máximo da sociedade, que elegerá o Conselho Fiscal e o Conselho de Administração, que, por sua vez, indicará a Diretoria Executiva. Art. 27. A sociedade de garantia solidária é sujeita ainda às seguintes condições: I - proibição de concessão a um mesmo sócio participante de garantia superior a dez por cento do capital social ou do total garantido pela sociedade, o que for maior; II - proibição de concessão de crédito a seus sócios ou a terceiros; e III - dos resultados líquidos, alocação de cinco por cento, para reserva legal, até o limite de vinte por cento do capital social; e de cinqüenta por cento da parte correspondente aos sócios participantes para o fundo de risco, que será constituído também por aporte dos sócios investidores e de outras receitas aprovadas pela Assembléia-Geral da sociedade. Art. 28. O contrato de garantia solidária tem por finalidade regular a concessão da garantia pela sociedade ao sócio participante, mediante o recebimento da taxa de remuneração pelo serviço prestado, devendo fixar as cláusulas necessárias ao cumprimento das obrigações do sócio beneficiário perante a sociedade. Parágrafo único. Para a concessão da garantia, a sociedade de garantia solidária poderá exigir a contragarantia por parte do sócio participante beneficiário. Art. 29. As microempresas e as empresas de pequeno porte podem oferecer as suas contas e valores a receber como lastro para a emissão de valores mobiliários a serem colocados junto aos investidores no mercado de capitais. Art. 30. A sociedade de garantia solidária pode conceder garantia sobre o montante de recebíveis de seus sócios participantes, objeto de securitização, podendo também prestar o serviço de colocação de recebíveis junto a empresa de securitização especializada na emissão dos títulos e valores mobiliários transacionáveis no mercado de capitais. Parágrafo único. O agente fiduciário de que trata o caput não tem direito de regresso contra as empresas titulares dos valores e contas a receber, objeto de securitização. Art. 31. A função de registro, acompanhamento e fiscalização das sociedades de garantia solidária, sem prejuízo das autoridades governamentais competentes, poderá ser exercida pelas entidades vinculadas às microempresas e às empresas de pequeno porte, em especial o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae, mediante convênio a ser firmado com o Executivo.<br /><br />CAPÍTULO IX DAS PENALIDADES Art. 32. A pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, sem observância dos requisitos desta Lei, pleitear seu enquadramento ou se mantiver enquadrada como microempresa ou empresa de pequeno porte estará sujeita às seguintes conseqüências e penalidades: I - cancelamento de ofício de seu registro como microempresa ou como empresa de pequeno porte; II - aplicação automática, em favor da instituição financeira, de multa de vinte por cento sobre o valor monetariamente corrigido dos empréstimos obtidos com base nesta Lei, independentemente do cancelamento do incentivo de que tenha sido beneficiada. Art. 33. A falsidade de declaração prestada objetivando os benefícios desta Lei caracteriza o crime de que trata o art. 299 do Código Penal, sem prejuízo de enquadramento em outras figuras penais.<br /><br />CAPÍTULO X DISPOSIÇÕES FINAIS Art. 34. Os órgãos fiscalizadores de registro de produtos procederão a análise para inscrição e licenciamento a que estiverem sujeitas as microempresas e as empresas de pequeno porte, no prazo máximo de trinta dias, a contar da data de entrega da documentação ao órgão. Art. 35. As firmas mercantis individuais e as sociedades mercantis e civis enquadráveis como microempresa ou empresa de pequeno porte que, durante cinco anos, não tenham exercido atividade econômica de qualquer espécie, poderão requerer e obter a baixa no registro competente, independentemente de prova de quitação de tributos e contribuições para com a Fazenda Nacional, bem como para com o Instituto Nacional do Seguro Social - INSS e para com o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS. Art. 36. A inscrição e alterações da microempresa e da empresa de pequeno porte em órgãos da Administração Federal ocorrerá independentemente da situação fiscal do titular, sócios, administradores ou de empresas de que estes participem. Art. 37. As microempresas e as empresas de pequeno porte são isentas de pagamento de preços, taxas e emolumentos remuneratórios de registro das declarações referidas nos arts. 4o, 5o e 9o desta Lei. Art. 38. Aplica-se às microempresas o disposto no § 1o do art. 8o da Lei no 9.099, de 26 de setembro de 1995, passando essas empresas, assim como as pessoas físicas capazes, a serem admitidas a proporem ação perante o Juizado Especial, excluídos os cessionários de direito de pessoas jurídicas. Art. 39. O protesto de título, quando o devedor for microempresário ou empresa de pequeno porte, é sujeito às seguintes normas: I - os emolumentos devidos ao tabelião de protesto não excederão um por cento do valor do título, observado o limite máximo de R$ 20,00 (vinte reais), incluídos neste limite as despesas de apresentação, protesto, intimação, certidão e quaisquer outras relativas à execução dos serviços; II - para o pagamento do título em cartório, não poderá ser exigido cheque de emissão de estabelecimento bancário, mas, feito o pagamento por meio de cheque, de emissão de estabelecimento bancário ou não, a quitação dada pelo tabelionato de protesto será condicionada à efetiva liquidação do cheque; III - o cancelamento do registro de protesto, fundado no pagamento do título, será feito independentemente de declaração de anuência do credor, salvo no caso de impossibilidade de apresentação do original protestado; IV - para os fins do disposto no caput e nos incisos I, II e III, caberá ao devedor provar sua qualidade de microempresa ou de empresa de pequeno porte perante o tabelionato de protestos de títulos, mediante documento expedido pela Junta Comercial ou pelo Registro Civil das Pessoas Jurídicas, conforme o caso. Art. 40. Os arts. 29 e 31 da Lei no 9.492, de 10 de setembro de 1997, passam a vigorar com a seguinte redação: "Art. 29. Os cartórios fornecerão às entidades representativas da indústria e do comércio ou àquelas vinculadas à proteção do crédito, quando solicitada, certidão diária, em forma de relação, dos protestos tirados e dos cancelamentos efetuados, com a nota de se cuidar de informação reservada, da qual não se poderá dar publicidade pela imprensa, nem mesmo parcialmente." (NR) "§ 1o O fornecimento da certidão será suspenso caso se desatenda ao disposto no caput ou se forneçam informações de protestos cancelados." (NR) "§ 2º Dos cadastros ou bancos de dados das entidades referidas no caput somente serão prestadas informações restritivas de crédito oriundas de títulos ou documentos de dívidas regularmente protestados cujos registros não foram cancelados." (NR) "§ 3º Revogado." "Art. 31. Poderão ser fornecidas certidões de protestos, não cancelados, a quaisquer interessados, desde que requeridas por escrito." (NR) Art. 41. Ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior compete acompanhar e avaliar a implantação efetiva das normas desta Lei, visando seu cumprimento e aperfeiçoamento. Parágrafo único. Para o cumprimento do disposto neste artigo, o Poder Executivo é autorizado a criar o Fórum Permanente da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, com participação dos órgãos federais competentes e das entidades vinculadas ao setor. Art. 42. O Poder Executivo regulamentará esta Lei no prazo de noventa dias, a contar da data de sua publicação. Art. 43. Revogam-se as Leis no 7.256, de 27 de novembro de 1984, e no 8.864, de 28 de março de 1994. Brasília, 5 de outubro de 1999; 178o da Independência e 111o da República.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-5456065051684232918?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-40687544968266253022008-08-23T15:50:00.001-07:002008-12-04T05:00:30.564-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="http://3.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/SLVVHeG6BrI/AAAAAAAAIcM/YODrWiz1uy4/s400/cooperativismo.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5239187328344917682" border="0" /></a><br /><div><span class="line-height-31" style="font-size:100%;"><span style="font-family:Verdana;"></span></span>Em 1844, por ocasião da constituição da 1ª cooperativa formal em Rochdale, na Inglaterra, os 28 pioneiros estabeleceram alguns princípios que são observados até hoje.<br />Em 1995, por ocasião do Congresso da Aliança Cooperativa Internacional - ACI em Manchester, Inglaterra, a redação dos Princípios dos Pioneiros de Rochdale ficou assim estabelecida:<br /><br />1. Da livre e aberta adesão dos sócios<br />As cooperativas são organizações voluntárias, abertas a todas as pessoas interessadas em utilizar seus serviços e dispostas a aceitar as responsabilidades da sociedade, sem discriminação social, racial, política, religiosa e sexual (de gênero).<br /><br />2. Gestão e controle democrático dos sócios<br />As cooperativas são organizações democráticas controladas por seus associados, que participam ativamente na fixação de suas políticas e nas tomadas de decisões.<br />Homens e mulheres, quando assumem como representantes eleitos, respondem pela associação. Nas cooperativas de primeiro grau, os sócios têm direitos iguais de voto (um sócio, um voto). Cooperativas de outros graus são também organizadas de forma democrática.<br /><br />3. Participação econômica do sócio<br />Os associados contribuem eqüitativamente e controlam democraticamente o capital de sua cooperativa. Ao menos parte desse capital é, geralmente, de propriedade comum da cooperativa.<br />Os associados geralmente recebem benefícios limitados pelo capital subscrito, quando houver, como condição de associação.<br />Os sócios destinam as sobras para algumas das seguintes finalidades: desenvolver sua cooperativa, possibilitando a formação de reservas, onde ao menos parte das quais sejam indivisíveis; beneficiar os associados na proporção de suas transações com a cooperativa; e sustentar outras atividades aprovadas pela sociedade (associação).<br /><br />4. Autonomia e independência<br />As cooperativas são autônomas, organizações de auto-ajuda, controladas por seus membros. <br />Nas relações com outras organizações, inclusive governos, ou quando obtêm capital de fontes externas, o fazem de modo que garantam o controle democrático pelos seus associados e mantenham a autonomia da cooperativa.<br /><br />5. Educação, treinamento e informação<br />As cooperativas fornecem educação e treinamento a seus sócios, aos representantes eleitos, aos administradores e empregados, para que eles possam contribuir efetivamente ao desenvolvimento de sua cooperativa.<br />Eles informam ao público em geral - particularmente aos jovens e líderes de opinião - sobre a natureza e os benefícios da cooperação.<br /><br />6. Cooperação entre as cooperativas<br />As cooperativas servem seus associados mais efetivamente e fortalecem o movimento cooperativista, trabalhando juntas através de estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.<br /><br />7. Interesse pela comunidade<br />As cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustentável de suas comunidades através de políticas aprovadas por seus associados.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><br /><span style=";font-family:Verdana;font-size:100%;" ><span class="line-height-31"></span> </span></div><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-4068754496826625302?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-91353007682109368672008-08-23T15:49:00.004-07:002008-12-04T12:32:15.702-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 375px; height: 296px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STg2HU2hfsI/AAAAAAAALS8/xWp3TUfa9pQ/s400/Hyatt+2.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276026462948916930" border="0" /></a><br />Cenário Real <br />Este é um estudo sobre o cenário real da Empresa Santos e Machado Comércio de Bebidas LTDA.-.ME. <br />Situada no Bairro Barra da Lagoa, Florianópolis.<br /><br />A Empresa está no mercado há 4 anos crescendo de maneira satisfatória comparando com o mercado em geral, e com as estatísticas do nosso pais.Estamos no momento de transição de uma empresa transitória para uma empresa perene.Analisando a empresa no momento em que ela esta, é ai que vem a duvida, chegar até aqui foi difícil e se manter no mercado hoje em dia é uma tarefa cada vez mais difícil, a empresa vai crescendo os números de funcionários vão aumentado, clientes, problemas, dividas, impostos tudo vai aumentando gradativamente em conjunto.Hoje a empresa já atende toda a Florianópolis e região na área de eventos tem um site onde os clientes podem visitar os produtos da loja e fazer cotação.<br /><br /> A duvida que eu tenho sobre minha empresa é a mesma da maioria dos empresários brasileiros continuar se mantendo no mercado com um crescimento constante, estar sempre atualizado e olhando os cenários onde a empresa se encontra, e tentar visualizar cenários futuros. <br /><br />1-O ambiente geral que mais influencia na minha empresa é o ecológico, econômico e o demográfico.<br />O ecológico é que com muita chuva, como a loja fica bem próxima, a praia e muita de nossos clientes são bares, restaurantes, e ambulantes que vendem na praia e o movimento na loja como é quase de frente para o mar também é bastante prejudicado em grandes períodos de chuvas ou tempo nublado.As compras da loja são feitas com base na previsão do tempo.<br /><br />O ambiente econômico influencia e muito nos negócios da empresa se a economia não vai bem não só a economia do Brasil mais a economia mundial, não temos grande fluxos de turistas e isto é um fator de grande perigo para os negócios, pois é no verão que conseguimos um volume maior de vendas para futuros investimentos na empresa.A grande desvantagem e que com o aumento de pessoas o transito fica caótico, e isto prejudica o tempo das entregas. O ambiente demográfico devido o grande aumento da população no verão. <br /><br />2-Em caso de uma grande mudança na economia a minha empresa conseguiria se manter no mercado. A empresa vem vindo nestes 4 anos de existência fazendo grandes mudanças para conseguir se manter no mercado, no meu ponto de vista se nos conseguirmos estar sempre inovando e atendo as expectativas da maioria dos nossos clientes, esta tarefa vai ficar um pouco mais viável.<br /><br />No ambiente tarefa os que mais preocupa a empresa são os fornecedores, concorrentes e clientes.<br /><br />Força Tarefa:São os concorrentes, fornecedores e clientes. Fornecedores: Tem que ser uma grande parceria, porque no caso da minha empresa acontece de aparecer eventos em cima da hora, e nem sempre temos todos os produtos disponíveis na loja, então precisamos fazer o pedido e receber em tempo de entregar ao cliente conforme solicitado e prometido pela empresa.<br /> Concorrentes: Principalmente na venda do gás e água 20L, nossos concorrentes brigam muito por preço, e isto prejudica muito, entra numa briga de preço e muito arriscado para o negocio, temos que brigar com a concorrência não pelo preço, mas sim com um bom atendimento, produtos de boa qualidade e tentar divulgar um diferencial da empresa para os clientes que não preço muito baixo sempre, a não ser algumas promoções que são necessárias.<br /><br /> Clientes: Nos dias de hoje ninguém tem mais muita paciência, quando um cliente solicita um pedido, e é passado um tempo estimado para ele este tempo não pode ser ultrapassado, pois em seguida já vem a reclamação e tem casos até de cancelamento do pedido e isto e muito negativo para a empresa, o cliente fica com uma imagem negativa da empresa e na maioria dos casos não volta a comprar mais na mesma. Bom atendimento, programas de fidelização, já não são mais suficiente para manter um cliente leal a empresa é necessário em encantamento constate neste relacionamento.<br /><br />3-Forças Motrizes: Condições sociais, Tecnológicas, Culturais. Condições sociais: influenciam mais de maneira mais amena na empresa já que vendemos gás e água 20L, que são produto de primeira necessidade ate as bebidas que são supérfluos, nosso clientes são de todas as classes sociais como por exemplo no 26º congresso de neuro-cirugia que atendemos médicos de 5 países, Na Futurecom onde vendemos whiskys, ou atendendo festa particulares.<br /> Tecnológicas: a tecnologia também influencia de maneira que nos traz como controlar nosso estoque, nos da comodidade no controle financeiro da empresa. Culturais: Como estamos num bairro de cultura açoriana muito forte, ainda tem muito preconceito com o povo que vem de fora, nos como somos de Curitiba no Paraná, Sofremos este preconceito mesmo já estando a um tempo morando aqui ainda tem uma certa, resistência dos moradores nativos. <br /> Concorrentes 4<br />Fornecedores 5<br />Clientes 6<br />Sociais 3<br />Tecnológico 1<br />Culturais 2 <br /><br />4 – Ranking por importância das incertezas criticas. Fatores Incerteza Importância Total Concorrentes 4 5 = 9 Fornecedores 3 1 = 4 Clientes 5 6 = 11 Sociais 6 4 = 10 Tecnológicos 2 3 = 5 Culturais 1 2 = 3 <br /><br />5 – Seleção das lógicas dos cenários: Clientes satisfeitos Gás Água Bom Atendimento Mau atendimento Cerveja refrigerante Clientes insatisfeitos <br /><br />6- descrição dos cenários: Uma ameaça e uma vulnerabilidade é as grandes promoções de bebidas das grandes redes de mercado, por exemplo na minha loja a dúzia de skol esta R$14,90 no Makro esta R$13,08, este tipo de promoção das grandes redes é uma ameaça para meu negocio eles vendem mais barato que nos compramos, a nossa empresa está vulnerável a estas grandes redes.Assim tem muitos clientes preferem ir comprar lá, mesmo nossa empresa oferecendo a comodidade da entrega no local da festa, a diferença no montante faz com que os clientes achem melhor perder tempo e gastar combustível pra ir buscar. Oportunidade que a área de eventos em Florianópolis cresce muito a cada dia, nos estamos anunciando nossa empresa em revistas especializadas, jornais, guias divulgando nossa distribuição de bebidas para estes eventos. <br /><br />7- Analise das implicações e ações: O que mais se destacou nestes cenários analisados foram os clientes. É baseado em nossos clientes que selecionamos produtos, treinamos os funcionários, bolamos campanha de marketing , e são eles que sustentam a nossa empresa sem clientes não formula, estudo ou cenário que resista.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-9135300768210936867?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-27235655004563703852008-08-23T15:49:00.003-07:002008-12-04T11:46:09.491-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 360px; height: 294px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STgy34FtN6I/AAAAAAAALS0/fQ6DEbzVri4/s400/embraer.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276022898995050402" border="0" /></a><br />É possível prever o futuro? <br />È comum ouvir dizer que o futuro das empresas é múltiplo, incerto e que muda a todo instante. Se isso é verdade, como minimizar o risco perante o futuro incerto e construir estratégias vencedoras? O gestor pode construir e influenciar na construção do futuro das empresas mas, como fazer isso? A construção de cenários prospectivos tem sido um extraordinário instrumento para a tomada de decisões dos gestores e para o desenvolvimento da visão estratégica das empresas.<br /><br />Este artigo apresenta as vantagens da monitoração ambiental e de planejar de acordo com cenários e expõe a técnica de construção de cenários de Peter Schwartz que ele aperfeiçoou e exerceu ao longo de vinte anos de trabalho na Shell e, posteriormente, na empresa de consultoria que preside GBN – Global Business Network. A técnica de Schwartz consiste na visualização de diferentes tipos de futuro, de possíveis desdobramentos da realidade atual pela compreensão das forças que agem sobre o presente. Origem da análise de cenários O desejo de conhecer o futuro existe desde o início da humanidade. Em distintas épocas da história, têm-se notícias de governantes à cata de informações sobre o futuro, com o objetivo de minimizar os riscos de suas decisões.<br /><br />As visões de futuro eram descritas por profetas bíblicos, por magos, bruxos e alquimistas da Idade Média. Schwartz (1996) aponta os sacerdotes do Egito como os primeiros futurólogos do mundo a entenderem o significado de elementos predeterminantes e de incertezas críticas relacionadas ao futuro. No período em que os faraós governavam o Egito, seus sacerdotes anunciavam o resultado da colheita antes mesmo do plantio. Faziam isso observando a coloração e o volume das águas do rio Nilo, no início da primavera. Schwartz (1996) relata que os sacerdotes se reuniam às margens do rio Nilo para verificar a cor das águas. Se as águas estivessem claras, significava que a inundação seria branda e tardia e os fazendeiros teriam colheitas pequenas. Se estivessem escuras, a cheia seria suficiente para encharcar os campos e proporcionar colheita abundante.<br /><br />Se houvesse predominância das águas verde-escuras, as cheias seriam catastróficas e viriam cedo, deixando as plantações submersas. Nesse último caso, os faraós sabiam que deveriam fazer estoque de grãos. Os oráculos, locais onde os adivinhos, sacerdotes realizavam a predição, são outros exemplos do desejo do homem de conhecer o futuro, na história da Grécia antiga. O mais famoso segundo Marcial e Grumbach (2002) foi o Oráculo de Apolo, na antiga cidade grega de Delfos. O método Delphi, uma metodologia de trabalho em grupo que busca a convergência de opiniões, empregado pela primeira vez em 1948, foi assim denominado em homenagem a esse oráculo. As técnicas mais sistemáticas de análise e elaboração de cenários eram inicialmente utilizadas entre os militares durante a Segunda Guerra Mundial, quando as forças aliadas imaginaram as possíveis estratégias inimigas e prepararam planos alternativos (ROBINS, 1995).<br /><br />A partir da década de 1960, a técnica de cenários começa a ser utilizada e desenvolvida nas empresas, principalmente nas multinacionais para auxiliar na elaboração de suas estratégias corporativas. Nas últimas décadas, difundiu-se o uso das técnicas de cenários nas empresas privadas e públicas. O ano 2000 pode ser considerado referência das experiências de estudos prospectivos, com a consagração das técnicas de cenários como importantes ferramentas de planejamento. Atualmente, devido à hipercompetição que vem proporcionando uma série de fusões e aquisições, assim como a atuação de novos entrantes, os estudos de cenários têm sido cada vez mais utilizados pelas empresas e pelo governo, uma vez que oferecem referenciais sobre as perspectivas futuras da realidade em que vivem e diante da qual se planejam. Apesar da percepção de que o futuro é algo incerto e indeterminado, as técnicas de elaboração de cenários vêm sendo utilizadas pelos planejadores e empresários, auxiliando as organizações a definirem corretamente suas estratégias em busca de diferenciais competitivos.<br /><br />Analisar cenários constitui-se num senso de percepção do ambiente, aliado à compreensão das variáveis ambientais mais decisivas em um dado segmento ou tipo de negócio. Conceitos, características e tipologias dos cenários Cenários não são predições sobre o que irá acontecer no futuro, mas descrições, com base em informações sobre o macro ambiente de negócios, do que poderá acontecer. O estudo dos cenários permite identificar elementos para a melhor tomada de decisão, levando em consideração aspectos econômicos, tecnológicos, sociais, ambientais, entre outros. Marcial e Grumbach (2002) apresentam o conceito de cenários de Godet (1987), como o mais abrangente. O autor afirma que um cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente, à luz dos futuros possíveis e desejáveis. Segundo Godet (1996), cenário é o conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura. Para esse autor, existem os cenários possíveis (todos os que a mente humana pode imaginar), os cenários realizáveis (todos os passíveis de ocorrer e que levam em conta os condicionantes do futuro) e os cenários desejáveis (encontram-se em qualquer parte possível, mas podem não ser realizáveis). <br /><br />Figura 1 – Tipos de cenários (MARCIAL e GRUMBACH, 2002, adaptado de GODET, 1987) Segundo Valadares (2003), Cenários são visões consistentes daquilo que o futuro poderia ver a ser.<br /><br />Podem estar assentados em projeções variadas de tendências históricas com os esperados efeitos de fatos concretos conhecidos ou, então, simplesmente assentarem-se em idealizações ou hipóteses consistentes para o comportamento da sociedade ou do mercado. Em não sendo projeções rígidas sobre o futuro, são projeções feitas em dado momento, sujeitas a uma série de informações dispostas também naquele momento. Assim, estará sempre sujeito a um processo de revisão, à medida que forem observadas tendências adversas àquelas anteriormente consideradas. Segundo Marcial e Grumbach (2002), Os estudos prospectivos não têm como objetivo prever o futuro e, sim, estudar as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até mesmo criar condições para que modifiquem suas probabilidades de ocorrência, ou minimizar seus efeitos. Para Oliveira (2001), a finalidade do processo não é gerar cenários como um fim em si próprio, mas aprimorar o processo decisório estratégico. Para ele, os cenários devem estar relacionados às seguintes finalidades: Identificar antecipadamente e interpretar mudanças futuras no ambiente empresarial. Contribuir para o aprimoramento do processo estratégico da empresa. Consolidar a visão do negócio em torno de certas expectativas identificadas e incorporadas como possíveis pela empresa. No que diz respeito ao conteúdo de um cenário, deve-se considerar, primeiramente, o sistema em que a empresa atua.<br /><br />O sistema é visto por Marcial e Grumbach (2002), como uma totalidade organizada em elementos e fenômenos interligados e interdependentes, que podem formar sistemas menores ou subsistemas daquele que está sendo considerado. O sistema pode ser setorial, regional, municipal, nacional ou global. O sistema é composto pelo título, objetivo do cenário, seu horizonte temporal, sua amplitude, pelas variáveis e atores. Um cenário possui diversas características que, segundo Marcial e Grumbach (2002), são as seguintes: Visão plural do futuro, ou seja, parte-se do pressuposto de que existem vários futuros. Para Oliveira (2001), entre as várias alternativas, sempre existirá uma situação mais provável, a qual está relacionada, de forma direta ou indireta, à situação que se acredita como mais viável. Ênfase no aspecto qualitativo. Como, na maioria das vezes, o horizonte temporal é dilatado, as variáveis quantitativas perdem significado, em função da incerteza implícita, e os cenários se baseiam em variáveis qualitativas. Portanto, sempre existe um nível de subjetividade de análise de maior crença de uma situação, pois se está considerando uma situação futura não controlável. Porter (1992) alerta que a credibilidade de um cenário pode ser prejudicada se este se basear em suposições muito improváveis. Ao conceberem o futuro como resultado da interação entre tendência e eventos, os cenários tornam-se composições consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e o estabelecimento de eventos específicos.<br /><br />Embora sujeita às análises históricas, elas são essencialmente subjetivas, o que exige processo de revisão relativamente intenso para evitar erros e conferir maior adequação dos cenários. Schwartz (1996) chama a atenção sobre a importância de considerar os "modelos mentais" dos membros responsáveis pela elaboração dos cenários, sua visão de mundo, suas preocupações e incertezas, pois estes tendem a impedir a realização das perguntas adequadas aos esclarecimentos das questões estratégicas, o que é fundamental para se chegar à melhor decisão. Devem ser desenvolvidos dentro da organização e seu processo de elaboração deve ser o mais participativo possível. Oliveira (2001) alerta que, a elaboração dos documentos escritos dos cenários finais é a culminação de um processo que deve considerar todos os executivos-chave da empresa que, normalmente, são envolvidos em questões estratégicas. Quanto à tipologia, os cenários, segundo Marcial e Grumbach (2002), são qualificados por sua natureza ou probabilidade e podem ser classificados como normativos ou exploratórios. Cenários normativos são aqueles que configuram futuros desejados, exprimindo o compromisso de um mais atores com a consecução. A lógica de construção é estabelecer primeiramente o futuro desejado para, depois, traçar as trajetórias para alcançá-lo. <br /><br />Cenários exploratórios caracterizam-se por futuros possíveis ou prováveis, mediante a simulação de certas condições iniciais. Descrevem, assim, mundos diferentes que apresentam tanto ameaças como oportunidades para a organização e, por isso, não podem ser considerados exclusivamente otimista ou pessimista. A monitoração ambiental no processo de construção de cenários O processo de elaboração de cenários envolve muita pesquisa, objetivando a busca qualificada de informações. Deve indicar também os atores e as variáveis que devem ser monitoradas, que sinais precisam ser acompanhados e que fatores podem levar a uma ruptura de tendências. Inicialmente, identifica-se o conjunto de todos os fatores que compõem o macro ambiente, e que dentro de um limite, têm alguma influência sobre a empresa.<br /><br />Posteriormente, identifica-se o conjunto de fatores inseridos no ambiente externo onde a empresa recebe influências mais diretas, relacionados aos clientes, aos concorrentes e aos fornecedores. Em seguida, os responsáveis pela elaboração dos cenários devem identificar, dentre as forças ou os aspectos relacionados, àqueles que são mais decisivos no negócio. As informações que servirão de base para análise e definição dos cenários devem estar relacionadas ao sistema de um dado negócio e devem ser as mais reais possíveis. Apesar de cada processo de elaboração de cenários exigir uma pesquisa específica, convém observar constantemente os seguintes temas: Ciência e tecnologia, pois são os principais elementos impulsionadores de acontecimentos futuros. Político-legal e social, em função do seu impacto nas regras que podem vir a reger o mercado. Música e cinematografia, porque revelam o que as pessoas estão sentindo e os aspectos culturais. Macroeconomia e movimentos sociodemográficos. Uma das formas de realizar o diagnóstico estratégico é começar caracterizando o ambiente organizacional e competitivo da empresa.<br /><br />Como o ambiente é vasto e complexo, Moresi (2001), propõe que o mesmo seja analisado em duas partes: o ambiente geral e o ambiente específico, conforme o diagrama abaixo. <br /><br />Figura 2 - O ambiente externo de uma organização (MORESI in TARAPANOFF, 2001) O Ambiente Geral é o macro ambiente, constituído de condições que interagem entre si, apresentando um efeito sistêmico e o Ambiente Tarefa é onde a empresa recebe influências mais diretas. Ao tratar do estabelecimento de cenários para sua empresa, Oliveira (2001), propõe uma divisão estruturada do ambiente empresarial, conforme o diagrama abaixo. <br /><br />Figura 3 – Cenários estratégicos (OLIVEIRA, 2001) Uma vez que a finalidade dos cenários estratégicos é proporcionar condições para que os executivos e donos de empresas entendam melhor quais são e como se comportam as tendências atuais, bem como a identificação prévia dessas tendências no futuro, não bastam buscar somente informações quantitativas. Assim, além da análise e busca de informações claras, confiáveis e precisas, a maioria dos autores sobre o assunto sugere, também: estimular a comunicação e o diálogo com os funcionários sobre suas impressões acerca do ambiente para ampliar a visão daqueles que e estão construindo os cenários; procurar pessoas diferentes e fora da organização, que consigam ver forças significativas e surpreendentes que motivem mudanças; navegar pela internet permite que se mantenha informado acerca dos principais fatos e acontecimentos de diversas áreas do conhecimento; viajar também constitui uma oportunidade para entrar em contato com outros universos, particularmente quando se usa transporte público, se anda nas ruas e se estabelece contatos com habitantes locais; participar de eventos, ler sobre assuntos e estar atento a tudo que está sendo publicado são atitudes que mantém o cenarista bem informado; as redes de relacionamento são importantes para o desenvolvimento de cenários, pois permitem que o cenarista esteja ligado a uma série de pessoas notáveis e esteja inserido num fluxo de informações concentrado e filtrado, obtendo as percepções de especialistas sobre futuros alternativos.<br /><br />Segundo Schwartz (1996), participar de várias redes não apenas abre espaços, como permite o cruzamento de insights de pessoas dos mais diferentes lugares. Métodos de construção de cenários Godet, Porter, Grumbach e Schwartz são autores de métodos de cenários. Embora existam diversas metodologias e orientações técnicas para a construção de cenários, de modo geral, todos seguem uma seqüência de passos metodológicos semelhantes que procuram, normalmente, responder a um conjunto de perguntas fundamentais: Quais são as variáveis determinantes observadas na realidade atual que definem as tendências de futuro? Quais são as principais incertezas ou quais são as variáveis mais incertas relacionadas ao futuro? Que hipóteses parecem mais adequadas para a definição de prováveis comportamentos futuros dessas principais incertezas? Que combinações de hipóteses relacionadas às principais incertezas podem ser consideradas consistentes para a formação de cenários? Quais são os principais cenários que podem ser elaborados? A figura baixo apresenta essa seqüência lógica de construção de cenários. <br /><br />Figura 4 - Processo de construção de cenários (BUARQUE, 2003) Método descrito por Schwartz Diversas são as ferramentas que podem ser utilizadas de forma combinada para elaborar cenários. O método de Schwartz (1996), que segue o princípio dos estudos prospectivos é apresentado na figura abaixo. <br /><br />Figura 5 – Método de elaboração de cenários (SCHWARTZ , 1996), Identificação da questão principal: o objetivo é dar aos cenários um foco específico ou aprofundado. Baseia-se especificamente na definição das urgências de uma organização, ou seja, o que realmente está preocupando os seus dirigentes. Que fatores estão amadurecendo na realidade atual que indicam uma tendência no futuro? Em que os tomadores de decisão da empresa estão pensando seriamente quando se trata no futuro? Depois de estabelecida a questão estratégica, são definidas as dimensões, em espaço e tempo, que o estudo irá cobrir e elaborada uma lista de conseqüências que a questão principal pode provocar em longo prazo. Identificação das principais forças do ambiente tarefa (fatores-chave): são as forças mais próximas da empresa que, segundo Schwartz (1996), influenciam e estão estreitamente relacionadas com o negócio e com a questão principal. Podem ser descritos em forma de tendências ou fatos relacionados aos clientes, fornecedores, concorrentes, tamanho do mercado, órgãos reguladores ou fiscalizadores, fornecedores ou aos parceiros. <br /><br />Identificação das forças motrizes: ligadas ao ambiente geral ou ao macroambiente, são forças relativamente mais remotas de se identificar, mas que envolvem o enredo do cenário, podendo impactar fortemente na questão principal e nos fatores-chave anteriormente identificados. A identificação dessas forças é feita com base na questão principal, verificando-se que forças motrizes são cruciais para a decisão a ser tomada. Tratam-se de forças sociais, culturais, econômicas, políticas, ambientais, demográficas, tecnológicas e legais. Procura-se descobrir quais as conexões existentes entre elas e seus respectivos impactos na questão principal, identificando àquelas de maior influência. Analisam-se aspectos relacionados à demografia como envelhecimento populacional, migração ou taxa de natalidade; ou relacionados à cultura como estilo de vida, valores, etnias, movimentos religiosos; ou ainda relacionados à tecnologia como rupturas tecnológicas, inovações, entre outras.<br /><br />Fundamental, aqui, é identificar as forças mais diretamente relacionadas à questão principal, quais os aspectos e as tendências de cada uma delas que influenciam no enredo dos cenários. Ranking por importância e incertezas: identificados e explorados os fatores-chave e as forças motrizes é preciso separar os elementos pré-determinados (certezas inevitáveis) das incertezas críticas. As certezas inevitáveis são forças previsíveis pois têm suas raízes em forças que já estão em operação neste momento, porém não se consegue afirmar o momento de sua ocorrência, e seus resultados e conseqüências são desconhecidos. São exemplos de algumas certezas inevitáveis relacionados ao aspecto sócio – demográfico (nos próximos 50 anos): aumento da expectativa de vida para mais de 100 anos, retardamento do envelhecimento, adaptação dos ambientes ao idoso, fim da aposentadoria, redução da jornada de trabalho. No aspecto científico e tecnológico (nos próximos 50 anos) podemos considerar certezas inevitáveis a inteligência artificial e a medicina regeneradora. Assim, segundo Schwartz (1996), elementos predeterminados são aqueles que não dependem de qualquer cadeia de eventos. Isso quer dizer que sua ocorrência parece certa, não importando o cenário e, por isso, devem ser isolados e desconsiderados, pois não são determinantes para a lógica dos cenários.<br /><br />Já as incertezas críticas, diz Schwartz (1996), constituem-se daquelas variáveis incertas que são de grande importância para a questão foco do estudo de futuro e, ainda, constituem daqueles fatos que exercem grande impacto na questão principal e, por isso, determinam a construção dos cenários. O estudo do possível comportamento dessas forças fornece ao empresário e aos planejadores informações que permitem a eles estar preparados para lidar com as conseqüências do comportamento plausível dessas variáveis. Assim sendo, deve-se, inicialmente, classificar as forças em elementos predeterminados e variáveis incertas. Após identificar as variáveis que representam incertezas críticas, Schwartz (1996) sugere ordená-las segundo seu grau de incerteza em relação ao ambiente futuro.<br /><br />A classificação poderá ser feita atribuindo 1 (um) à variável com grau de incerteza mais baixo e "n" à que possuir o maior grau de incerteza. Deve-se, segundo o autor, adotar o mesmo procedimento para classificar essas mesmas varáveis quanto ao seu grau de importância. A tabela abaixo exemplifica essa classificação, identificando as variáveis Z2 e Z4 como as mais incertas e mais importantes. Schwartz (1996) sugere selecionar entre duas a três variáveis para facilitar a identificação da lógica dos cenários. Variável/Força Incerteza Importância Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 2 5 1 4 3 1 4 5 3 1 Tabela 1- Classificação das incertezas críticas, adaptado de Marcial e Grumbach (2002). Seleção das lógicas dos cenários: identificadas as variáveis que serão as condicionantes dos futuros a serem construídos, passa-se à etapa da seleção das lógicas dos cenários, conforme indica Scwartz (1996). As variáveis classificadas devem compor eixos ortogonais, facilitando a visualização da lógica dos cenários, conforme a figura abaixo, elaborada por Marcial (1999), que mostra a lógica dos cenários para o bug 2000. <br /><br />Figura 6 - Composição dos eixos ortogonais para o Bug 2000 (MARCIAL, 1999) Até aq o trabalho. Essa seleção parte da análise do comportamento das variáveis classificadas como incertezas críticas, das quais os cenários serão descritos. Segundo Schwartz (1996), deve-se construir vários cenários. Todavia, a meta do processo é terminar com a criação de apenas alguns cenários diferentes, cujas diferenças sejam importantes para os tomadores de decisão. O desafio é inserir detalhes e identificar cenários diferentes, de modo que descrevam a dinâmica da situação e comuniquem o ponto principal de cada um, estabelecendo as principais possibilidades existentes. <br /><br />Descrição dos cenários: o detalhamento dos cenários deve ser realizado com base na análise dos fatores e tendências principais, identificados nas etapas dois e três e com base na definição das lógicas dos cenários, cujas principais condicionantes referem-se às incertezas críticas. A distribuição do comportamento de cada variável pelos diversos cenários que serão construídos dar-se-á de acordo com a lógica descrita para cada cenário. Os cenários devem ser apresentados em forma de narrativa, verificando-se as implicações de cada um com a questão principal. Deve-se verificar qual a solução mais adequada a adotar para cada cenário e quais as vulnerabilidades e oportunidades de cada situação. <br /><br />Análise das implicações e opções: uma vez descritos os cenários, volta-se à questão principal, para verificar as implicações em cada um deles, considerando-se as vulnerabilidades e as oportunidades existentes em cada decisão. As estratégias adotadas devem atender aos vários cenários possíveis ou, pelo menos, as ações decorrentes devem produzir resultados satisfatórios em qualquer enredo. Seleção de indicadores e sinalizadores principais: o objetivo é saber qual dos vários cenários mais se aproxima do curso da história, possibilitando um monitoramento mais contínuo e indicando quais as variáveis que devem ser monitoradas mais efetivamente. Schwartz (1996) observa que o monitoramento dessas variáveis com base nos cenários construídos capacita uma empresa a perceber mudanças, possibilitando alterações de rumo, ou mesmo, impedindo sua ocorrência. <br /><br />BUARQUE, S. C. Metodologias e Técnicas de construção de Cenários Globais e Regionais. IPEA, Brasília, 2003. GODET, M &amp; ROUBELAT, F. Creating the Futuro: the use and misuse of scenarios. Long Range Planning, 29 (2):164-71, 1996 MARCIAL, E. C. e GRUMBACH, R. J. S. Cenários prospectivos. Como construir um futuro melhor. Rio de Janeiro:FGV, 2002 PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992 ROBINS,G. C. Scenarios Planning: a stractegic alternative. Public Management, v77, número 3, p. 4 – 9, Março, 1995 SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo.. New York: Doubleday, 1996. Tradução Editora Best Seller, 2003.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-2723565500456370385?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-80808869666215301072008-08-23T15:49:00.001-07:002008-12-04T11:45:41.601-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 267px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STgxXFWhOPI/AAAAAAAALSs/PH8gqJWwSiQ/s400/produtividade.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276021236107917554" border="0" /></a><br />A busca de resultados financeiros de qualquer empreendimento , requer o conhecimento da capacidade que a Empresa têm de todos os recursos técnicos , materiais e humanos ; e também todos os aspectos Operacionais Econômicos / Financeiros que possam alavancar a sua operação.<br /><br />Para iniciar o processo de Análise e aplicações de soluções práticas é preciso conhecer os parâmetros que envolvem a análise da Alavancagem Operacional ou Ponto de Equilíbrio Operacional. ( Break even point ).<br />O Ponto de Equilíbrio Operacional identifica o volume de operações da empresa em que a receita total (RT) se iguala ao custo total (CT) que é o resultado da soma dos custos fixos aos custos variáveis.<br /><br />Custos fixos = são aqueles que não variam , independentemente do nível de atividade da empresa , ou seja , produzindo-se ou vendendo-se em qualquer quantidade , os custos fixos existirão e serão os mesmos.<br /><br />Custos variáveis = são aqueles que variam proporcionalmente às vendas realizadas ou nível de produção industrial. Exemplos:<br /><br />Custos fixos : salários e encargos da administração , Pró labore , alugueis , tarifas de água / telefones / energia elétrica , prestadores de serviços ( contador / advogados / assessorias ) manutenção , propaganda , seguros etc...<br /><br />Custos variáveis: Matéria prima , insumos diretos , embalagens ,comissão de vendas , impostos diretos de venda ( ICMS / SIMPLES / ISS / PIS / CONFINS / IPI / IRPI / CONTRIBUIÇÃO SOCIAL ) fretes de vendas , mão de obra industrial .comissão de administradora de cartão de crédito, mão de obra terceirizada. Ponto de equilíbrio RT = CT = CF + CV PEO = Ponto de equilíbrio operacional = RT - CT = 0<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-8080886966621530107?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-81550193117469058782008-08-23T15:48:00.011-07:002008-12-04T11:45:29.687-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 292px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STgw0wA53XI/AAAAAAAALSk/I9MpoNfs0iU/s400/78060.JPG" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276020646264561010" border="0" /></a><br />Nome da empresa:<br /><br />Santos e Machado Comércio de Bebidas Ltda-ME <br /><br />- Tipo de Negócio:<br /><br />Distribuidora de Bebidas gás e àgua.<br />- Missão:<br />- Faturamento:<br />- Número de clientes: 10 mil diretos e indiretos. Entre bares, restaurante, pizzarias, pousadas, residências.<br />- Produtos: Bebidas, gás, água e conveniências em geral.<br />- Serviços: Tele – entrega dos produtos comercializados pela loja.<br />- Área de atuação: Na entrega de gás e água Barra da Lagoa, Lagoa da Conceição, Rio vermelho. Bebidas entregamos em toda ilha de Florianópolis e região. <br /><br />Analise do Ambiente:<br />- Clientes: Todos os níveis sociais, todas as idades.<br />- Entidades fiscalizadora, reguladora: Prefeitura<br />- Vigilância Sanitária<br />- ANP. Agências Nacionais de petróleo<br />- Bombeiros<br />- Receita Federal<br />- Delegacia Regional do Trabalho.<br /><br />A legislação em vigor para a atividade de revendedores de gás GLP é a portaria 297/2003 mais a fiscalização municipal.<br /><br /> A portaria 297/2003 regulamenta a atividade da venda e revenda de gás GLP e de botijões, essa portaria define que a atividade deve ser feita somente por empresa constituída (CNPJ), ter autorização para comercializar (inscrição estadual), ser estabelecida para a revenda de Gás Liquefeito de Petróleo (GLP), (ser credenciada por distribuidora de GLP registrada na Agência Nacional do Petróleo), e o credenciamento da própria empresa na ANP.<br /><br /> Além do CNPJ identificando a atividade com o código 52.47-7-00 e a Inscrição Estadual, tem que ter alvará sanitário (fiscalização do município), alvará de viabilidade técnica (fiscalização do município), alvará do corpo de bombeiros (fiscalização do município) e alvará de funcionamento (fiscalização do município).<br /><br /> No alvará de corpo de bombeiros:A gaiola de gás tem que ficar 1metro e meio de distância de qualquer construção.E 5 metros de ralo, ponto de luz, tomada, relógio de medição, etc.O terreno onde vai ser instalada a gaiola tem que ter escritura publica.<br /><br /> Principais fornecedores e os ensumos: <br />Ambev = Cervejas e refrigerantes.<br />Liquigás = Gás p13<br />Vonpar = Cervejas e refrigerantes<br />Taff = Bebidas destiladas, vinhos.<br />Muiller = Sucos, chocolates, água de coco, pilhas, isqueiros, energético.<br />Dequéch = Bebidas destiladas, vinhos.<br />Ourodone = Balas, doces, biscoitos, pirulitos, barra de cereais.<br />Souza Cruz = Cigarros.<br />Deycon = Cigarros (Philip morris)<br />Catarinense = Sorvetes Nestlé.<br />Timoneiro = Chicletes e balas linha Adams. <br />Pepsico = Salgadinhos Elma Chipis<br />Santa Catarina = Água mineral.<br />Santa Rita = Água mineral.<br />Jan Bebidas = Água mineral Imperatriz.<br />Koerich = Cerveja, vinhos , sucos, água mineral.<br />Dropsgelo = Gelo.<br />Nutrella = Paes.. <br /><br />- Concorrentes: Diretos:<br />Rotagás, Bartolomeu, Caçula, Rochelle, Aguiar Bebidas. Indiretos: Angelone, Rosa, Imperatriz, Makro, etc...<br />- Parceiros: Código Gráfico, Case Bem, Trampo Arte, Liquigás, Ambev. <br /><br />Analise do Ambiente Geral:<br />- Forças demográficas: Aumento da população residente, aumento da população não residente no verão.<br />- Condições políticas: Alteração na legislação de turismo, sincronização entre o cronograma escolar e o período de verão, falta de planejamento turístico, bem como sua divulgação da ilha catarinense. <br />- Condições econômicas: Inflação, Alta e baixa da moeda nacional, majoração das tarifas hoteleiras e de hospedagem, Taxas de juros bancarias, valorização dos imóveis comerciais e seus alugueis no verão, Ambulante .<br />- Condições sociais: Diferentes níves de classe social.<br />- Condições culturais: diversidade cultural, população residente de baixa renda, veranista trazem lanches prontos à praia, interesse pela praia, ênfase em eventos e atividades no ambiente da praias, durante o verão.<br />- Condições ecológicas: Estiagem e chuvas, sazionalidade ( preferencialmente no verão, condições das praias em geral.<br />- Condições tecnológicas: Estrutura adequada para atender o publico(banheiros, chuveiros, trocadores), outras alternativas de lazer(cinemas, tvs, casas de jogos, shopping, etc.) atrações de lazer na orla marítima (bondinho, jet sky, passeios de barco).Acesso ao site da empresa. <br /><br />Faculdade Tecnológica Senac.<br /><br />Matéria: Conceitos de estratégia.<br /><br />Prof – Nadia.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-8155019311746905878?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-52541392942403053442008-08-23T15:48:00.009-07:002008-12-04T11:45:16.018-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 247px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STgwTRBDn5I/AAAAAAAALSc/OZ7Eg6ONB08/s400/SABEDORIA.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276020071008018322" border="0" /></a><br /><div style="text-align: left;"> Não é novidade para ninguém que saber trabalhar em equipe é requisito básico para o sucesso profissional. Você, é claro, se empenha para que os objetivos do seu grupo sejam alcançados, não importando se está na condição de líder ou de liderado.<br /><br />Agora, cá entre nós, trabalhar em equipe nem sempre é fácil, não é? Ou melhor: às vezes, é uma verdadeira dor de cabeça. Há casos em que ninguém se entende, não se chega a um consenso e a mesa de reunião vira palco de disputas de poder. Mas isso só acontece quando as pessoas estão mais preocupadas em desempenhar um papel do que em se aprimorar com o trabalho em equipe.<br /><br /> Independentemente das diferenças de formação, qualificação, experiência e personalidade de cada um, as pessoas que participam de um trabalho conjunto encontram problemas quando assumem um entre dois papéis possíveis: um é o de quem age como se soubesse de tudo; outro é o de quem age como se não soubesse de nada. Acha que estou exagerando? Que estou simplificando demais? Vamos em frente e você me dirá se não é exatamente isso que acontece.<br /><br /> Os que agem como se soubessem de tudo têm opiniões formadas na ponta da língua. Confiantes com sua vasta experiência, identificam as causas de um problema num piscar de olhos. Têm ainda mais facilidade para propor soluções para as coisas, dar palpites na forma de trabalhar dos outros e apontar aquilo que não vai dar certo. "Deixa comigo", "já fiz isso milhões de vezes" e "é assim que funciona" são as frases preferidas de quem exerce esse papel. Ah, tem esta aqui também: "Eu não disse?"<br /><br /> Os que agem como se não soubessem da nada evitam expor sua opinião. Às vezes, porque não têm opinião mesmo; às vezes, porque não querem se comprometer. Não gostam de se arriscar nem de assumir responsabilidades. Ficam esperando que os que agem como se soubessem de tudo lhes digam o que fazer, pois, se alguma coisa no trabalho da equipe não der certo, é só se defender: "Mas eu fiz exatamente o que me disseram para fazer!" E como eles são bons em se defender! Frases como "não tenho opinião formada sobre isso", "não fui eu" e "não tenho a menor idéia de como isso aconteceu" são as mais usadas por quem exerce esse papel.<br /><br /> E agora, você me dá razão? Será que não se identificou com um dos papéis que acabo de descrever?<br /><br /> É claro que o trabalho em equipe tem tudo para ser uma experiência desgastante para quem assume essas posturas. Aquele que age como se soubesse de tudo sempre poderá encontrar alguém que contesta suas idéias ou tem idéias melhores, enquanto aquele que age como se não soubesse de nada poderá ser obrigado a sair de cima do muro. Mas transformar a interação com outras pessoas de pesadelo em algo estimulante e enriquecedor não é algo assim tão difícil. Basta entender que:<br /><br /> No trabalho em equipe, quem acha que sabe tudo sempre pode aprender algo novo, e quem acha que não sabe nada pode descobrir que é mais capaz do que imagina.<br />Pense bem: o trabalho em equipe é bom não apenas para a empresa, que coloca seus cérebros e talentos para funcionar juntos em busca do melhor resultado. É bom também para quem participa dele, pois proporciona a troca de experiências e de conhecimentos. E é nesse clima de compartilhamento que as qualidades individuais aparecem, pois as pessoas são motivadas a usar o que têm de melhor.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><br /></div><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-5254139294240305344?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-70393739264449219592008-08-23T15:48:00.007-07:002008-12-04T11:44:57.688-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 250px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STgu7EWpvGI/AAAAAAAALSU/E6GZb0R162o/s400/1552770.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276018555780447330" border="0" /></a><br />Podemos escolher o caminho para chegar ao futuro que desejamos. Pode-se ir sozinho ou em equipe. É preciso saber o que se quer. O que se pretende? Ir mais rápido ou ir mais longe e sempre?<br /><br /> Cumprir uma tarefa ou realizar uma tarefa, realizando-se? Fazer da atividade uma obrigação ou um caminho de aprendizagem, de descobertas sobre si mesmo e sobre os outros?<br /><br /> Quem vai sozinho poderá chegar mais rápido e atingir sua meta. Em equipe, as metas são, na maioria das vezes, superadas. A força do cooperação ou o estresse da competição?<br /><br /> Outra diferença do crescimento em equipe é tornar as pessoas potentes, companheiras. E para ser companheiro, meu amigo, só comendo do mesmo pão. Só mesmo ali, com a convivência, compartilhando.<br /><br /> Em equipe, conseguimos amenizar a busca desenfreada do benefício individual e caminhar em direção do bem comum. Companheiros querem o bem-comum.<br /><br /> Ficam felizes quando recebem algo que a sua comunidade também recebe.<br />Recentemente, o Grupo Caça Gremlins da Brahma, de Brasília, ao ser classificado pela empresa, recebeu sete passagens aéreas para ir a São Paulo apresentar seu trabalho.<br /><br /> O grupo converteu as passagens aéreas em 22 passagens de ônibus para estender a alegria a mais pessoas. Isto dispensa a explicação teórica do que é ser companheiro.<br /><br /> O egoísta prefere o benefício individual. Sofre quando os outros recebem o mesmo que ele.<br />Por que isso ocorre com o CCQ? Porque a inteligência e emoção se aliam para que o conhecimento se transforme em habilidades úteis e éticas, evitando que ele seja usado para o mau das pessoas.<br /><br /> O conflito é bom para o trabalho em equipe.<br /> O que é melhor para o líder de uma equipe de trabalho: que seus integrantes se entendam tão bem que quase se comunicam por telepatia ou que tenham idéias e atitudes muito diferentes, gerando conflitos de pontos de vista?<br /><br /> Se você preferiu a primeira alternativa, sou obrigada a discordar da sua opinião. Acredito que uma equipe harmoniosa, em que todos adoram trabalhar juntos e se entendem maravilhosamente, pode até produzir um ambiente muito agradável. Porém, isso não é garantia de que as iniciativas que ela toma ou as soluções que encontra para os problemas sejam as mais inovadoras.<br /><br /> Muitos líderes enxergam o conflito como algo indesejável, uma erva daninha que precisa ser a todo custo combatida, quando na verdade ele é o combustível da criatividade e da quebra de paradigmas. Não falo do conflito agudo que coloca a equipe em pé de guerra, mas daquele que surge do questionamento de idéias e do debate de opiniões. Será que existe algo mais saudável para o trabalho em equipe do que uma boa discussão, em que pontos de vista divergentes são colocados e criticamente analisados?<br /><br /> É no calor do conflito que, muitas vezes, surgem idéias que quebram paradigmas. Afinal, se elas não fossem ousadas e inovadoras, não provocariam resistências nem discussões. E para que as discussões aconteçam, é preciso valorizar a diversidade de tipos humanos que compõem as equipes, pois cada um tem o seu papel e todos os papéis são importantes.<br /><br /> Todo grupo tem aquele integrante que fala mais que os outros. Nas reuniões, ele contribui com muita informação e idéias, algumas até estapafúrdias, mas não se inibe em falar tudo o que lhe vem à cabeça. Muitas idéias do falante são criticadas pelo objetivo, aquele que não brinca em serviço e não perde o foco. Enquanto o objetivo e o falante polemizam, o metódico tenta pôr uma ordem no trabalho da equipe e avaliar todas as sugestões, pois só com uma boa análise se pode decidir o que é válido e o que pode ser descartado. Então o apressado começa a pressionar o grupo para ser mais produtivo, pois pelo andar da carruagem o prazo para concluir o projeto irá estourar. Vem o cauteloso criticar o apressado, dizendo que ninguém encontra boas soluções sem ponderar muito bem os prós e contras de cada idéia. O questionador pede a palavra e coloca com muita clareza o que pensa, mesmo que isso signifique criticar a conduta ou as idéias dos colegas. O debate esquenta e o líder tem de atacar de conciliador, pois ninguém está se entendendo e o grupo precisa chegar a um consenso...<br /><br /> E assim transcorre o autêntico trabalho em equipe, que chega a ser tumultuado às vezes, mas é tão fértil em idéias, em análises, em questionamentos! Se o líder vê esses conflitos como conseqüência natural da diversidade do grupo e sabe tirar proveito dela, tem tudo para conduzir sua equipe aos melhores resultados. Afinal, no meio de um debate, quando menos se espera, alguém pode ter o grande insight que encerra as discussões e deixa todos satisfeitos. Por outro lado, se o líder fica muito preocupado em manter a harmonia do grupo e não permite que as pessoas conflitem, todos são induzidos a concordar uns com os outros e reprimem opiniões valiosas. A reunião fica muito fluída e cheia de gentilezas, mas pobre em discussões e idéias que quebram paradigmas.<br /><br /> Nesse mundo de quase 7 bilhões de pessoas, não há um só ser humano igual a outro. Ninguém é igual a você! A diversidade de comportamentos, visões de mundo, idéias, experiência e atitudes é que faz o planeta ser tão cheio de possibilidades. Compreender esse fato e ser capaz de lidar com ele é uma das coisas que fazem diferença numa equipe, numa empresa, num negócio ou mesmo numa carreira individual, proporcionando a sementeira para as idéias inovadoras que movimentam o mundo.<br /><br /> Cada vez mais, a habilidade de relacionamento na diversidade é necessária e precisa ser valorizada, a começar pelos líderes. Graças a ela, falantes e objetivos, metódicos e apressados, questionadores, conciliadores e outros tantos tipos humanos que encontramos por aí podem trabalhar juntos, contribuindo com suas opiniões e defendendo seus pontos de vista. E mesmo que eles torçam o nariz uns para os outros enquanto debatem idéias, tudo bem: no final do trabalho, é bem provável que cheguem a um consenso – e aí vão todos comemorar seu sucesso com um happy-hour depois do expediente. Afinal, numa equipe como essa, todos conhecem e praticam o lema da diversidade:<br /><br />"O fato de eu não aceitar a sua idéia não significa que eu não aceito você"<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" width="200" frameborder="0" height="90"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-7039373926444921959?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-16244663682545075662008-08-23T15:48:00.005-07:002008-12-04T11:30:32.361-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 282px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STgee1wggSI/AAAAAAAALSM/BKUOSmTDy-k/s400/ver_imagem.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276000478639980834" border="0" /></a><br />O ex-vigia Márcio José Ramos, em abril deste ano, devolveu um envelope com US$ 6 mil ao dono que o deixara cair no campo de golfe do Porto Alegre Country Club. Ele não foi recompensado pelo proprietário do dinheiro, mas ontem, como homenagem a sua honestidade, recebeu um presente do Sindicato dos Trabalhadores na Indústria da Construção Civil em Porto Alegre: Márcio e sua família ganharam uma casa de alvenaria com três quartos, sala, cozinha e banheiro, num terreno de 300 metros quadrados.<br /><br />Márcio, 35 anos, vai morar agora com a mulher Ladi e os dois filhos na casa nova, localizada no Jardim dos Lagos, em Guaíba, deixando para trás a antiga residência de duas peças em que moravam, num beco da Vila Esperança, na Capital, e que era infestada de ratos. Na época da divulgação da história de Márcio, muita gente se ofereceu para ajudar.<br /><br />De acordo com as informações do jornal Zero Hora, a família recebeu outros presentes: curso profissionalizante, um ano de gás de cozinha, um bônus para compras em uma loja e um emprego de auxiliar de serviços gerais para a mulher.<br /><br />Márcio, que está desempregado há dez dias, comemorou a entrega da casa prometida pelo diretor do sindicato. "Vou seguir vivendo honestamente e devo agradecer a Deus por esta recompensa muito maior que o dinheiro que devolvi", declarou ele ao jornal.<br /><br />Apesar de ter sido chamado de idiota por colegas e amigos, ele nem titubeou ao decidir devolver o dinheiro ao dono. "Aprendi que o que é dos outros não me pertence. Fiz de consciência tranqüila", relembrou.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-1624466368254507566?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-18185912495667010682008-08-23T15:48:00.003-07:002008-12-04T11:30:42.711-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 229px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STgdRQC-N9I/AAAAAAAALSE/nui7WXZ64II/s400/image11721.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5275999145666951122" border="0" /></a><br /><div style="text-align: left;"> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;"><b style=""><span style="font-size:14;"></span></b></p>Empresa: <br />Santos e Machado Comércio de Bebidas<br />Fator crítico: <br /><br />Verificamos que o fator critico da empresa Santos e Machado é o tempo de entrega, atendimento feito pelo entregador que executa a entrega. Já que nos dias de hoje as pessoas estão cada vez mais atarefadas com seus compromissos diários, ninguém tem mais paciência para esperar, tudo tem que ser imediato e na hora.<br /><br />Quando o cliente faz a solicitação de seus produtos pelo telefone, já faz este para economizar o tempo de ter que sair de casa para executar a compra.E o serviço de tele-entrega vende a rapidez e agilidade junto com a comodidade. A empresa que presta este tipo de serviço tem que ficar atento e esses fatores.<br /><br />Os clientes em geral na hora que efetuam o pedido já querem saber o tempo estimado para a entrega, e este tem que ser bem analisado pois ninguém está disposto a espera quarenta minutos para a entrega de um gás para fazer sua refeição.Os clientes de hoje não estão dispostos a esperar mais de quinze minutos, e este tempo é para tudo, desde um pacote de gelo, caixa de cerveja ou uma água 20L.<br /><br />E observando este cenário, temos que analisar, também se o entregador por ter várias entregas não vai chegar na casa do cliente e não dar a devida atenção, o ato da entrega e o fechamento da venda têm que ser bem executado, no caso do gás é uma questão de segurança fazer a instalação correta, testar se o procedimento feito foi o correto a fim de evitar vazamento.<br /><br />Da água 20L tem a questão da higiene, então o entregador tem que ter tempo para todos estes procedimentos, sem atropelar as etapas e passar segurança para o cliente, além de uma boa aparência e educação.Lembrando que seu retorno a empresa tem que ser rápido.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><br /><p class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-indent: 35.4pt;"></p></div><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-1818591249566701068?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-40173606260494104002008-08-23T15:48:00.001-07:002008-12-04T11:30:56.862-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=6424&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 240px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STgcz2z4UgI/AAAAAAAALR8/DsgdA_wW19g/s400/imagemfeed.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5275998640676557314" border="0" /></a><br />por ROSA ALMEIDA FREITAS ALBUQUERQUE<br /><br />Dar feedback é um desafio, pois precisamos entender as outras pessoas e a maneira como elas reagem para aprimorar nossa capacidade de dar retorno. E ser capaz de fazer uma "leitura" das outras pessoas não é uma habilidade inata, mas algo que precisamos desenvolver. Vencendo o desafio, estabelecemos um processo de compreensão, respeito e confiança em uma relação.<br />Normalmente as pessoas relutam em acreditar que dar feedback positivo seja de fato mais importante do que dar feedback corretivo. Somos, em geral, rápidos em apontar os erros dos outros e lentos em reconhecer seus acertos.<br /><br />1. A qualidade de qualquer relação, seja profissional ou pessoal, depende da qualidade e da quantidade de feedback que cada indivíduo recebe do outro. Se o feedback for pobre, a relação será igualmente pobre. Se for crítico ou ofensivo, assim será a relação. Mas, se for positivo, a relação também será positiva.<br /><br />2. Profissionais de qualquer nível hierárquico ignoram o fato de que a cordialidade é um tipo fundamental de feedback. Por isso, dar bom-dia as pessoas e perguntar como foi seu final de semana é um feedback importante. O que alguns podem considerar irrelevante ou papo furado desnecessário é na verdade um feedback de grande valor para a maioria das pessoas. Isso se aplica tanto a seus colabores e colegas como também a amigos e familiares.<br /><br />3. O contato visual é um tipo de feedback. Quando não fazemos contato visual, é como se estivéssemos dizendo: "Você não é importante o bastante para que eu perca meu tempo olhando para você".<br /><br />4. Precisamos saber que algumas pessoas demandam mais feedback do que outras. Dizemos que elas são de "manutenção alta" porque precisam de muita atenção e disponibilidade. Com freqüência evitamos dar a essas pessoas qualquer espécie de retorno porque temos medo de que, quanto mais lhes dermos, mais irão querer. Mas, ao negarmos feedback a uma pessoa de "manutenção alta", estamos de fato piorando, e não melhorando a situação.<br /><br />5. Sonegar feedback a alguém é uma espécie de castigo psicológico. Justamente por ser tão doloroso ao ser negado, o feedback pode ser também muito poderoso quando aplicado de forma apropriada.<br /><br />Assim, dar um bom-dia ou fazer contato visual é algo muito simples, mas que causam um grande impacto a quem está recebendo.<br /><br />Agora que você já conhece os princípios básicos sobre feedback, algumas dicas de como dar o feedback.<br /><br />1. Qual a sua intenção? Antes de dar um feedback, é importante refletir sobre minha intenção em estar fazendo isto. O feedback deve ser um "presente" que você deverá oferecer para o crescimento do outro. Se esta não for a intenção, é melhor não fazer...<br /><br />2. Especifico: o feedback deve se referir a fatos específicos, evitando generalizações e utilizando rótulos. Por exemplo, em vez de dizer: "você é uma pessoa irritante", o feedback seria mais bem utilizado se contivesse a seguinte informação: "você me irritou quando, na última reunião, não deixou que Tânia se manifestasse".<br /><br />3. Oportuno: o momento de se dar o feedback é outro fator de extrema importância para que realmente haja um aproveitamento de seu objetivo. Feedback na presença de outras pessoas pode gerar um constrangimento e conseqüente não aceitação por parte de quem está recebendo. Evite também deixar passar muito tempo do fato ocorrido: a tendência é de que se "deixe para lá", ou ainda que o ouvinte nem se lembre ao certo o como agiu naquela ocasião. Obviamente, você só deverá dar o feedback caso perceba que tanto você quanto sua contraparte estão em condições psicológicas para dar e receber de forma adequada.<br /><br />4. Solicitado: o momento mais oportuno para se dar um feedback é quando a pessoa solicita. Não perca oportunidades como esta.<br /><br />5. Forma e conteúdo (amor verdade): a forma como se dá um feedback é tão importante quanto o conteúdo do que se está falando. Seja sempre franco com seus colegas de trabalho. As coisas que não são ditas claramente no dia-a-dia acabam aparecendo de outras maneiras que só corroem o relacionamento... Porém, isto deve ser feito sempre com cuidado e respeito. O carinho com que se consegue dar um feedback diminui possível resistência de quem está recebendo.<br /><br />6. Lembre-se: muitas vezes usamos o termo "feedback" como sinônimo de crítica, mas na verdade ele pode ser também positivo. É um retorno para o outro, pode ser um reconhecimento ou um ponto a ser melhorado. Muitas vezes, um elogio é a melhor forma de ajudar um colega a se desenvolver... Para quem recebe um feedback, principalmente quando este se referir a um ponto a ser melhorado.<br /><br />7. Ouvir sem contra-atacar: também é muito comum aproveitarmos o momento que estamos recebendo um feedback para falar à contraparte coisas sobre ele. Se você não teve a iniciativa de dar um feedback ao colega, não deverá fazer isto quando ele teve. Lembre que este momento não está sendo nada fácil também para quem está lhe dando o feedback. Ouça, tire dúvidas caso não tenha entendido algo direito, agradeça e diga que irá refletir sobre o ocorrido.<br /><br />8. Elaborar: normalmente feedback que informa sobre um ponto a ser melhorado é um prato de difícil digestão. Não é fácil quando nos deparamos com algo que não havíamos percebido de nós próprios. Leva-se um tempo para assimilarmos este tipo de coisa. Ao receber um feedback, mantenha-se aberto para pensar sobre aquilo que lhe foi dito. Não tente buscar justificativas do porque você agiu assim, isto só fará com que você se conforme e não busque mudar.<br /><br />9. Tem que incomodar : Se sua reação frente aos feedbacks é de "indiferença", provavelmente não haverá mudança nenhuma em seu comportamento. Normalmente receber feedback gera um incômodo. Canalize esta energia para conseguir provocar uma mudança positiva em sua maneira de ser.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-4017360626049410400?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-53222159904934665862008-08-23T15:46:00.004-07:002008-12-04T07:25:20.935-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=36&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=36&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 289px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STfyzGwkRKI/AAAAAAAALQ8/rKIFeMir9Ak/s400/logistica1.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5275952448289391778" border="0" /></a><br />Marca é um nome, termo, símbolo, desenho ou uma combinação desses elementos que deve identificar os bens ou serviços de uma empresa ou grupo de empresas e diferencia-los dos concorrentes. Mas o que vale realmente numa marca são os bens intangíveis à reputação da marca o prestigio que são os mais difíceis de imitar. Segundo David Aaker, o valor da marca o quanto às pessoas pagam por seus ativos, o valor que está na mente do consumidor, e tem quatro componentes importantes. O primeiro é o reconhecimento e a visibilidade sem reconhecimento não há marca, e quando se ouve falar em uma marca as pessoas entendem que se trata de algo confiável, aceito e que possui algum tipo de liderança. .<br /><br />A segunda é a da qualidade percebida, um tipo de associação muito especial que se estabelece com a marca e que influi sobre as outras associações em diversos contextos e afeta particularmente, a lucratividade; assim, é medida como retorno sobre o investimento ou como dividendo para o acionista. O terceiro é a das associações de marca, ou seja, tudo o que o cliente vincula à marca: imagem, atributos ao produto, situações, associações organizacionais, personalidade de marca símbolos. O quarto e ultimo componente é a fidelidade do cliente. Ela constitui o cerne do valor para qualquer marca.<br /><br />Atualmente o valor o valor da marca se sustenta no cliente, e se vincula, fundamentalmente, ao tamanho da base dos clientes fieis. Em todos os mercados há pessoas que compram uma marca pelo preço, pessoas que compram porque crêem que é o melhor produto e em, terceiro grupo que o faz porque criou uma relação com a marca. Portanto a construção de marca de resultado, e o modelo de marca constituem perspectiva que será necessária para construir perspectiva que será necessária para construir marcas fortes ao longo dos tempos.<br /><br />Há quatro desafios que precisam ser abordados:<br /><br />1- O desafio organizacional, criar um grupo para estar no comando, para que a marca não fique a mercê de decisões imediatas tomadas por aqueles que não tem interesse a longo prazo na marca.<br /><br />2- O desafio da arquitetura da marca, onde envolve a identidade da marca e das submarcas a serem apoiadas. Uma arquitetura eficaz e bem concebida leva clareza nas ofertas a clientes, sinergias verdadeiras entre marcas e seus programas de comunicação e a uma capacidade de alavanca ativos para a marca.<br /><br />3- O desafio da identidade e o posicionamento da marca, é a visão de como aquela marca deve ser percebida pelo publica alvo. A identidade de marca está no cerne do modelo de liderança de marca por ser o veiculo que orienta e inspeciona o programa de construção de marca.<br /><br />4- O desafio do programa de construção de marca, não apenas implementa a identidade da marca, mas também auxiliam a defini-la. A vinculação de um anuncio, existência de patrocínio, oferece impulso a marca cria um impacto cumulativo ao longo do tempo, faz com que a marca seja notada, lembrada e crie um profundo relacionamento com o cliente.<br /><br />Exemplo de produto que tem sua marca consolidada no mercado há décadas é o sabão Omo, que tem como novidade este ano lançou (a betoneira do Omo) um caminhão betoneira que foi transformado em uma maquina de lava gigante e vai circular por algumas cidades do Brasil como Brasília, Campinas, Curitiba, Porto Alegre, Rio de Janeiro e São Paulo, divulgando o Omo Progress Total performance total como você nunca viu para roupas brancas e coloridas.<br /><br />Exemplo de organização banco Itaú que teve um comercial lançado no ano passado onde não aparecia em nenhum momento o nome do banco, só com as cores, musica e gesto do personagem nos telespectadores já identificamos o banco, e tem como seu eslogam Itaú muito mais para sua vida. O Itaú e a marca que mais vale no Brasil<br /><br />Exemplo de pessoa Xuxa seu relacionamento responsável com o publico infantil, e a sua força e carismática que possui com todas as idades e classes sociais, esta presente como marca de produtos em dezenas de empresas que investem na criação de centenas de itens. Sua marca esta presente em atividades artísticas, tv, cinema, musica, Internet, literatura, lazer, cultura, roupas, cosméticos, calçados, brinquedos, etc.<br /><br />Exemplo de símbolo o M do McDonald junto com a Coca Cola o McDonald é considerado um dos mais disseminados símbolos do capitalismo internacional. Sua logo um grande m em amarelo, está sempre aparecendo em filmes passando uma mensagem subliminar, e esta gravado na mente do consumidor só em velo não precisa ter nada escrito já ligamos a marca. Endomarketing. Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e por meio do seu trabalho.<br />O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de que todas as suas ações devem voltar-se para a satisfação das necessidades dos clientes onde, reside toda a sua importância "O departamento de marketing mantém-se com sua atividade especializada e seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções orientam a empresa em todos os níveis e atividades".<br />Hoje podemos ver empresários dispostos a vender ações a funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior produtividade. O empregador precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e "de bem" com a empresa. O empregado precisa cada vez mais de empresários líderes, humanistas e idealistas, ambos necessitam de programas, técnicas e instrumentos de comunicação para manter e aprimorar essa relação. A indústria, sem dúvida alguma, é o segmento da economia que está na frente dos demais em nível de comunicação interna, até porque foi o primeiro a sofrer com negociações sindicais e com a necessidade de uma mudança da mentalidade interna, uma vez que, no passado, o número de empregados era maior e o foco estava localizado no produto.<br /><br />Hoje, a indústria está quase que completamente automatizada e o foco está na satisfação do cliente. É preciso saber estabelecer canais de comunicação com o público interno, educando-o para os objetivos propostos e atingindo o seu coração, dando aos funcionários as informações necessárias para a realização de um bom trabalho, cumprimenta-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idéias, mostrando o quanto são importantes para empresa, envolve-lo nas questões e decisões relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de atuação etc.<br /><br />Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do programa mais sofisticado à ação mais simples, está inserido no contexto do endomarketing.<br />O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva. O endomarketing limita-se a ver funcionários como "clientes internos".<br /><br />Enquanto isso, defendemos, pra o relacionamento com o publico interno, uma política de relações publica numa perspectiva mais ampla. è preciso considerar que, antes de ser um empregado, o individuo é um ser humano e um cidadão. Portanto, não pode ser visto apenas como alguém que vai servir o cliente, ela atua num ambiente organizacional formado por pessoas que buscam interagir em virtude dos objetivos gerais das organizações<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-5322215990493466586?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-46090614434487388952008-08-23T15:46:00.001-07:002008-12-04T07:24:24.976-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=36&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=36&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 282px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STf0HRDpJ5I/AAAAAAAALRE/i_P1iBt2H8s/s400/mapa.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5275953894162769810" border="0" /></a><br />Faça um levantamento com os dados da sua empresa: <br /><br />a) Caracterize sua empresa. <br /><br />Os principais clientes da empresa são: <br />Os principais concorrentes são: <br />Nossa Missão: <br /><br />b) Defina o porquê do seu investimento.<br /><br />c) Dimensione o montante do investimento. <br /><br />d) Faça um cronograma de implantação. <br /><br />e) Faça a projeção do fluxo de caixa. (Planilha em Excel com o mesmo nome) <br /><br />f) Faça a análise de viabilidade:<br />a estrutura gerencial de resultados e a análise dos indicadores de desempenho. (Planilha em Excel com o mesmo nome)<br />Lucratividade = Rentabilidade = Prazo de retorno do investimento = Ponto de Equilíbrio<br /><br />g) Faça a conclusão do plano.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-4609061443448738895?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-64049063724164423622008-08-23T15:45:00.001-07:002008-12-04T07:24:14.969-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=36&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=36&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 303px; height: 300px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STfxzSWOpyI/AAAAAAAALQ0/XvzTSOigFP0/s400/lilu.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5275951351888520994" border="0" /></a><br />Faça um levantamento com os dados da sua empresa: <br /><br />a) Caracterize sua empresa. <br />A empresa Salgadinhos Doce Sabor é uma empresa que foi constituída há dois anos. Sua atividade principal é a fabricação de salgados congelados, acondicionados em embalagens práticas e adequados às necessidades dos clientes. Temos uma capacidade instalada para a fabricação de 70.000 salgados/mês. O principal benefício é a garantia da qualidade, uniformidade e o prazo de validade ampliado, comparando-se aos salgados fabricados manualmente, isso porque seu processo de fabricação é totalmente industrializado. <br /><br />Os principais clientes da empresa são os supermercados "Serve Sempre" e "Sacola da Fartura", que absorvem 50% da produção atual, e as lanchonetes de pequeno porte da cidade de Lagos. <br />Os principais concorrentes são as empresas Salgadão S/A, que hoje é a líder do mercado, produzindo atualmente em média 500.000 salgados/mês, e a Boa Massa Salgados, que produz em média 20.000 salgados/mês. <br /><br />Nossa Missão:<br /><br />a)Oferecer uma opção em alimentação prática, fabricando salgados congelados, focando a eficiência de nossos processos, visando a satisfação de nossas clientes, bem como a excelência na relação com nossos parceiros e colaboradores, buscando o crescimento da empresa e a preservação do meio ambiente. <br /><br />b) Defina o porquê do seu investimento. <br />Estamos buscando esse recurso para a aquisição de uma máquina embaladeira, dois freezers, uma balança eletrônica e uma máquina para corte de massa, que poderão atender a um aumento em nossa demanda e gerar um aumento em nosso faturamento que pode chegar até 20% acima do atual.<br />Estamos projetando apenas um aumento de 10% das receitas em nosso fluxo de caixa, para termos uma estimativa bem modesta. <br /><br />c) Dimensione o montante do investimento. Lucratividade = 8,11% Rentabilidade = 37,4% Prazo de retorno do investimento = 2 ANOS E 8 MESES Ponto de Equilíbrio = 82,64% d)<br /><br />Faça a conclusão do plano. <br />Diante dos números apresentados, calculamos que, em menos de 3 anos, teremos todo o retorno do capital investido e podemos ainda considerar que essa análise foi feita com base em um aumento de receitas de 10%. Entretanto, temos uma procura ainda maior do que a projeção que fizemos, podendo aumentar nossas vendas em até 20%. Sendo assim, concluímos que o investimento é viável.<br /><!-- links empresa --><br /><iframe src="http://links.afiliads.com/blocoAfiliads.php?width=200&amp;height=90&amp;af_id=1211&amp;ad_id=36561&amp;&amp;afads_ad_bc=ffffff&amp;afads_ad_cc=ffffff&amp;afads_ad_lc=0000ee&amp;afads_ad_tc=000000&amp;afads_ad_uc=0000ff" width="200" height="90" scrolling="no" frameborder="0" marginheight="0" marginwidth="0"></iframe><br /><!-- /links empresa --><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/6894072309380051993-6404906372416442362?l=cursoipgn.blogspot.com' alt='' /></div>Luciano Wnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6894072309380051993.post-60231371658879003802008-08-23T15:40:00.002-07:002008-12-04T07:24:03.538-08:00<div style="text-align: center;"><a href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=36&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125">compare preços<br /></a></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bondfaro.com.br/categorias?id=36&amp;lkout=1&amp;site_origem=5121125"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 400px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_MGiZcWxFpoc/STfw0DADKKI/AAAAAAAALQs/R_VD25DWbFU/s400/rh.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5275950265437202594" border="0" /></a><br /><span><span> 1) Lucena (1999) demonstra os (cinco) componentes básicos do planejamento de recursos humanos, abordando suas peculiaridades e sua importância na gestão de pessoas. Por meio de pesquisa de referências dos demais autores da área de RH, identifique as principais etapas do planejamento de RH e o que cada uma delas é responsável. Além disso, descreva a estrutura e descrição de cargos do tipo de negócio que a equipe está estudando. <br /><br />R: Os cinco componentes: - Planejamento Organizacional - Estrutura e descrição de cargos - Cargos-Chaves e Cargos Críticos - Linha de Sucessão - Perfil Profissional <br /><br />Planejamento Organizacional - Sua importância é definir claramente a sua linha de atuação em termos de identificar, analisar e atender ás necessidades organizacionais de Recursos Humanos. - Realizar negócios, os objetivos, valores e responsabilidades sociais, dando condições do ambiente externo que determinam qual a melhor forma de organizar o trabalho. - Ela é responsável também para realizar negócios onde a base de referência têm as definições das várias unidades que compõem a organização, produção, vendas, marketing, finanças e demais unidades de apoio, funções de cargos e descrições de cargos. - Há uma percepção mais clara com relação á primeira premissa, porque possibilita uma visão mais lógica e objetiva das peculiaridades de negócio. Também enfrenta a polêmica das várias teorias sobre organização do trabalho humano, desde a concepção Clássica ou Racionalista, passado pela escola das relações humanas, a Estruturalista, a Neoclássica, a Comportamental, a Matricial, a Emergencial e muitas outras concepções. Representa um campo de conhecimento importante a ser explorado pelos profissionais de Recursos Humanos.<br /><br />Estrutura e descrição de Cargos - Esses cargos constituem etapas do planejamento organizacional que procuram, a partir da missão e das áreas de responsabilidades de cada unidade organizacional, onde estabelece as posições de trabalho, suas atribuições, responsabilidades e autoridades. - É responsável para identificar cargos – chaves e críticos - Dimensiona linhas de sucessão - Formula os planos de sucessão - Têm um suporte ao processo de colocação ( recrutamento, seleção, movimentação interna ) - Elaboração dos planos de desenvolvimento e dos programas de treinamento . - Formulação do processo de avaliação de desempenho. No entanto a distribuição do trabalho aos ocupantes desses cargos é feita por conjunto de funções e nunca abrange a totalidade do conteúdo do cargo, seja pelas peculiaridades da unidade organizacional, seja por volume de serviço. A estrutura de cargos e as descrições dos cargos representam, sem dúvida, referencial importante para vários estudos relacionados com planejamento de Recursos Humanos. <br /><br />Cargos- Chaves e Cargos Críticos - Cargos-Chaves e críticos são a estrutura organizacional, a estrutura de cargos e as descrições de cargos, esta última complementada com perfis profissionais, confrontadas com os objetivos e as estratégias do negócio empresarial. - Este cargo não pode ficar vago, sob pena de provocar a descontinuidade do trabalho e prejudicar os resultados esperados. -A capacitação é fundamental, não podendo ser improvisada, é exigida pelo cargo é de natureza criativa e inovadora, requerendo competência para enfrentar desafios e riscos de caráter empresarial. Portanto, a capacidade profissional somente se desenvolverá na própria empresa. A identificação de cargos-chaves e cargos críticos estão relacionadas com o ambiente interno e com o mercado de trabalho. -È responsável pela avaliação de capacitação profissional -Avaliação de desempenho -Critério de remuneração -Dimensionamento das prioridades e elaboração dos programas de treinamento e planos de desenvolvimentos Dentre essas influências podem – se destacar o mercado consumidor e suas peculiaridades, o fornecimento de matéria prima ou de componentes necessários ao desenvolvimento dos produtos ou serviços. Esta organização de cargos-chaves e críticos contribui a ter um planejamento estratégico para recursos humanos tendo decisões estratégicas da empresa. <br /><br />Linha de sucessão - As linhas de sucessão irão facilitar o estudo sobre hierarquização dos cargos,do ponto de vista de suas afinidades e níveis de complexidade quanto á capacitação profissional necessária. Estão expostas a mudanças e revisões. Impõe uma flexibilidade á estrutura das suas diversas áreas e de seus cargos e funções. Esta linha de Sucessão compreende uma hierarquia de cargos,do menor ao maior nível, cujos cargos e funções intermediários supõem uma capacitação profissional básica comum, que possibilitará aos ocupantes destes cargos progredirem profissionalmente, até atingirem um novo estágio de carreira. È responsável para cada uma das espécies de cargo, decidir e ter planos de sucessão apenas para cargos-Chaves e Críticos, estes constituirão a base para analisar a cadeia de cargos que possibilitarão o desenvolvimento da capacitação profissional.<br /><br />Perfil Profissional - Este representa um dos mais importantes e de larga aplicação na administração dos Recursos Humanos. Todos os processos voltados para a gestão de pessoal são usuários dos perfis profissionais como instrumento de ação gerencial. È responsável pelo dimensionamento dos objetivos do cargo, do tipo de contribuição esperada, expressa nos resultados desejados. Pelas condições e pelos objetivos dos cargos identificando responsabilidades, conhecimentos, qualificações. Tendo condições para o desempenho do ocupante cargo. Esse planejamento subsidiarão o processo de planejar linhas de sucessão e perfil profissional tendo um bom desempenho considerado instrumento de um modelo ao se dimensionar a metodologia da avaliação de capacitação profissional. <br /><br />Estrutura e descrição do tipo de negócio Logística Tipo de negócio:<br />Transporte Terrestre <br />Transporte Urbano <br />Táxi Administrador- Gerente de Recursos Humanos- Gerente Financeiro- Gerente de Logística- Chefe Operacional- Motorista- Cobrador (auxiliar)<br /><br />Transporte Urbano Administrador Planeja, organiza, controla e acessora a organização na área de Recursos Humanos, patrimônio, materiais, informações, financeiro, tecnológico, entre outras, implementa programas e projetos, elabora planejamento organizacional e controla o desempenho organizacional. <br /><br />Gerente de Recursos Humanos Gerencia atividades de departamentos ou serviços pessoais, recrutamento e seleção, cargos e salários, benefícios, treinamentos e desenvolvimento, liderando e facilitando o desenvolvimento do trabalho em equipe.Exerce também atividades como planejamento contratações, negociações e relações humanas e do trabalho. <br /><br />Gerente Financeiro Exerce a gerencia dos serviços administrativos, das operações financeiras, cuida da administração de recursos humanos, materiais e de serviço de sua área de competência.Planeja, dirige e controla com o objetivo de minimizar o impacto financeiro na materialização dos riscos. <br /><br />Gerente de Logística Planeja as atividades operacional de transporte e logística. Administra equipes, gerenciam recursos materiais e financeiro da área. Controla o processo operacional e avaliam seus resultados.Providenciam meios para que as atividades sejam desenvolvidas em conformidade com as normas e procedimentos técnicos de qualidade, segurança e acessora os setores da empresa. <br /><br />Chefe Operacional Administra e controla a frota de veículos no transporte de passageiros.Supervisiona atividades do motorista e auxiliares (cobradores), checam e inspecionam documentação de motoristas e veículos. Supervisiona condições do veículo, preenchem e emitem documentos fiscais de controla.Programa e controla horários de viagens. Providencia atendimento e assistência ás vítimas e seus parentes, em caso de acidente, e aciona serviços de apoio e órgão fiscal. <br /><br />Motorista Conduzem e vistoriam os ônibus de transporte coletivo de passageiros urbanos, metropolitanos, verificam itinerário de viagens; controlam o embarque e desembarque de passageiros e os orientam quanto a tarifas, itinerários, pontos de embarque e desembarque e procedimentos no interior do veículo. Executam procedimentos para garantir segurança e o conforto dos passageiros. Habilitam-se periodicamente para conduzir ônibus. <br /><br />Auxiliares (Cobrador) Verifica as condições de operação dos veículos, cumprimento dos horários. Preenchem relatórios, preparam escalas de operação, examinam se a catraca esta dentro dos conformes e atendem usuários.Executam o atendimento aos usuários dentro dos veículos, terminais e administram valores. <br /><br />Táxi 2) Escolha um cargo descrito acima e elabore o perfil desejado para ocupar o cargo, e estruture um planejamento descritivo apontand