É possível prever o futuro?
È comum ouvir dizer que o futuro das empresas é múltiplo, incerto e que muda a todo instante. Se isso é verdade, como minimizar o risco perante o futuro incerto e construir estratégias vencedoras? O gestor pode construir e influenciar na construção do futuro das empresas mas, como fazer isso? A construção de cenários prospectivos tem sido um extraordinário instrumento para a tomada de decisões dos gestores e para o desenvolvimento da visão estratégica das empresas.
Este artigo apresenta as vantagens da monitoração ambiental e de planejar de acordo com cenários e expõe a técnica de construção de cenários de Peter Schwartz que ele aperfeiçoou e exerceu ao longo de vinte anos de trabalho na Shell e, posteriormente, na empresa de consultoria que preside GBN – Global Business Network. A técnica de Schwartz consiste na visualização de diferentes tipos de futuro, de possíveis desdobramentos da realidade atual pela compreensão das forças que agem sobre o presente. Origem da análise de cenários O desejo de conhecer o futuro existe desde o início da humanidade. Em distintas épocas da história, têm-se notícias de governantes à cata de informações sobre o futuro, com o objetivo de minimizar os riscos de suas decisões.
As visões de futuro eram descritas por profetas bíblicos, por magos, bruxos e alquimistas da Idade Média. Schwartz (1996) aponta os sacerdotes do Egito como os primeiros futurólogos do mundo a entenderem o significado de elementos predeterminantes e de incertezas críticas relacionadas ao futuro. No período em que os faraós governavam o Egito, seus sacerdotes anunciavam o resultado da colheita antes mesmo do plantio. Faziam isso observando a coloração e o volume das águas do rio Nilo, no início da primavera. Schwartz (1996) relata que os sacerdotes se reuniam às margens do rio Nilo para verificar a cor das águas. Se as águas estivessem claras, significava que a inundação seria branda e tardia e os fazendeiros teriam colheitas pequenas. Se estivessem escuras, a cheia seria suficiente para encharcar os campos e proporcionar colheita abundante.
Se houvesse predominância das águas verde-escuras, as cheias seriam catastróficas e viriam cedo, deixando as plantações submersas. Nesse último caso, os faraós sabiam que deveriam fazer estoque de grãos. Os oráculos, locais onde os adivinhos, sacerdotes realizavam a predição, são outros exemplos do desejo do homem de conhecer o futuro, na história da Grécia antiga. O mais famoso segundo Marcial e Grumbach (2002) foi o Oráculo de Apolo, na antiga cidade grega de Delfos. O método Delphi, uma metodologia de trabalho em grupo que busca a convergência de opiniões, empregado pela primeira vez em 1948, foi assim denominado em homenagem a esse oráculo. As técnicas mais sistemáticas de análise e elaboração de cenários eram inicialmente utilizadas entre os militares durante a Segunda Guerra Mundial, quando as forças aliadas imaginaram as possíveis estratégias inimigas e prepararam planos alternativos (ROBINS, 1995).
A partir da década de 1960, a técnica de cenários começa a ser utilizada e desenvolvida nas empresas, principalmente nas multinacionais para auxiliar na elaboração de suas estratégias corporativas. Nas últimas décadas, difundiu-se o uso das técnicas de cenários nas empresas privadas e públicas. O ano 2000 pode ser considerado referência das experiências de estudos prospectivos, com a consagração das técnicas de cenários como importantes ferramentas de planejamento. Atualmente, devido à hipercompetição que vem proporcionando uma série de fusões e aquisições, assim como a atuação de novos entrantes, os estudos de cenários têm sido cada vez mais utilizados pelas empresas e pelo governo, uma vez que oferecem referenciais sobre as perspectivas futuras da realidade em que vivem e diante da qual se planejam. Apesar da percepção de que o futuro é algo incerto e indeterminado, as técnicas de elaboração de cenários vêm sendo utilizadas pelos planejadores e empresários, auxiliando as organizações a definirem corretamente suas estratégias em busca de diferenciais competitivos.
Analisar cenários constitui-se num senso de percepção do ambiente, aliado à compreensão das variáveis ambientais mais decisivas em um dado segmento ou tipo de negócio. Conceitos, características e tipologias dos cenários Cenários não são predições sobre o que irá acontecer no futuro, mas descrições, com base em informações sobre o macro ambiente de negócios, do que poderá acontecer. O estudo dos cenários permite identificar elementos para a melhor tomada de decisão, levando em consideração aspectos econômicos, tecnológicos, sociais, ambientais, entre outros. Marcial e Grumbach (2002) apresentam o conceito de cenários de Godet (1987), como o mais abrangente. O autor afirma que um cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente, à luz dos futuros possíveis e desejáveis. Segundo Godet (1996), cenário é o conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura. Para esse autor, existem os cenários possíveis (todos os que a mente humana pode imaginar), os cenários realizáveis (todos os passíveis de ocorrer e que levam em conta os condicionantes do futuro) e os cenários desejáveis (encontram-se em qualquer parte possível, mas podem não ser realizáveis).
Figura 1 – Tipos de cenários (MARCIAL e GRUMBACH, 2002, adaptado de GODET, 1987) Segundo Valadares (2003), Cenários são visões consistentes daquilo que o futuro poderia ver a ser.
Podem estar assentados em projeções variadas de tendências históricas com os esperados efeitos de fatos concretos conhecidos ou, então, simplesmente assentarem-se em idealizações ou hipóteses consistentes para o comportamento da sociedade ou do mercado. Em não sendo projeções rígidas sobre o futuro, são projeções feitas em dado momento, sujeitas a uma série de informações dispostas também naquele momento. Assim, estará sempre sujeito a um processo de revisão, à medida que forem observadas tendências adversas àquelas anteriormente consideradas. Segundo Marcial e Grumbach (2002), Os estudos prospectivos não têm como objetivo prever o futuro e, sim, estudar as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até mesmo criar condições para que modifiquem suas probabilidades de ocorrência, ou minimizar seus efeitos. Para Oliveira (2001), a finalidade do processo não é gerar cenários como um fim em si próprio, mas aprimorar o processo decisório estratégico. Para ele, os cenários devem estar relacionados às seguintes finalidades: Identificar antecipadamente e interpretar mudanças futuras no ambiente empresarial. Contribuir para o aprimoramento do processo estratégico da empresa. Consolidar a visão do negócio em torno de certas expectativas identificadas e incorporadas como possíveis pela empresa. No que diz respeito ao conteúdo de um cenário, deve-se considerar, primeiramente, o sistema em que a empresa atua.
O sistema é visto por Marcial e Grumbach (2002), como uma totalidade organizada em elementos e fenômenos interligados e interdependentes, que podem formar sistemas menores ou subsistemas daquele que está sendo considerado. O sistema pode ser setorial, regional, municipal, nacional ou global. O sistema é composto pelo título, objetivo do cenário, seu horizonte temporal, sua amplitude, pelas variáveis e atores. Um cenário possui diversas características que, segundo Marcial e Grumbach (2002), são as seguintes: Visão plural do futuro, ou seja, parte-se do pressuposto de que existem vários futuros. Para Oliveira (2001), entre as várias alternativas, sempre existirá uma situação mais provável, a qual está relacionada, de forma direta ou indireta, à situação que se acredita como mais viável. Ênfase no aspecto qualitativo. Como, na maioria das vezes, o horizonte temporal é dilatado, as variáveis quantitativas perdem significado, em função da incerteza implícita, e os cenários se baseiam em variáveis qualitativas. Portanto, sempre existe um nível de subjetividade de análise de maior crença de uma situação, pois se está considerando uma situação futura não controlável. Porter (1992) alerta que a credibilidade de um cenário pode ser prejudicada se este se basear em suposições muito improváveis. Ao conceberem o futuro como resultado da interação entre tendência e eventos, os cenários tornam-se composições consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e o estabelecimento de eventos específicos.
Embora sujeita às análises históricas, elas são essencialmente subjetivas, o que exige processo de revisão relativamente intenso para evitar erros e conferir maior adequação dos cenários. Schwartz (1996) chama a atenção sobre a importância de considerar os "modelos mentais" dos membros responsáveis pela elaboração dos cenários, sua visão de mundo, suas preocupações e incertezas, pois estes tendem a impedir a realização das perguntas adequadas aos esclarecimentos das questões estratégicas, o que é fundamental para se chegar à melhor decisão. Devem ser desenvolvidos dentro da organização e seu processo de elaboração deve ser o mais participativo possível. Oliveira (2001) alerta que, a elaboração dos documentos escritos dos cenários finais é a culminação de um processo que deve considerar todos os executivos-chave da empresa que, normalmente, são envolvidos em questões estratégicas. Quanto à tipologia, os cenários, segundo Marcial e Grumbach (2002), são qualificados por sua natureza ou probabilidade e podem ser classificados como normativos ou exploratórios. Cenários normativos são aqueles que configuram futuros desejados, exprimindo o compromisso de um mais atores com a consecução. A lógica de construção é estabelecer primeiramente o futuro desejado para, depois, traçar as trajetórias para alcançá-lo.
Cenários exploratórios caracterizam-se por futuros possíveis ou prováveis, mediante a simulação de certas condições iniciais. Descrevem, assim, mundos diferentes que apresentam tanto ameaças como oportunidades para a organização e, por isso, não podem ser considerados exclusivamente otimista ou pessimista. A monitoração ambiental no processo de construção de cenários O processo de elaboração de cenários envolve muita pesquisa, objetivando a busca qualificada de informações. Deve indicar também os atores e as variáveis que devem ser monitoradas, que sinais precisam ser acompanhados e que fatores podem levar a uma ruptura de tendências. Inicialmente, identifica-se o conjunto de todos os fatores que compõem o macro ambiente, e que dentro de um limite, têm alguma influência sobre a empresa.
Posteriormente, identifica-se o conjunto de fatores inseridos no ambiente externo onde a empresa recebe influências mais diretas, relacionados aos clientes, aos concorrentes e aos fornecedores. Em seguida, os responsáveis pela elaboração dos cenários devem identificar, dentre as forças ou os aspectos relacionados, àqueles que são mais decisivos no negócio. As informações que servirão de base para análise e definição dos cenários devem estar relacionadas ao sistema de um dado negócio e devem ser as mais reais possíveis. Apesar de cada processo de elaboração de cenários exigir uma pesquisa específica, convém observar constantemente os seguintes temas: Ciência e tecnologia, pois são os principais elementos impulsionadores de acontecimentos futuros. Político-legal e social, em função do seu impacto nas regras que podem vir a reger o mercado. Música e cinematografia, porque revelam o que as pessoas estão sentindo e os aspectos culturais. Macroeconomia e movimentos sociodemográficos. Uma das formas de realizar o diagnóstico estratégico é começar caracterizando o ambiente organizacional e competitivo da empresa.
Como o ambiente é vasto e complexo, Moresi (2001), propõe que o mesmo seja analisado em duas partes: o ambiente geral e o ambiente específico, conforme o diagrama abaixo.
Figura 2 - O ambiente externo de uma organização (MORESI in TARAPANOFF, 2001) O Ambiente Geral é o macro ambiente, constituído de condições que interagem entre si, apresentando um efeito sistêmico e o Ambiente Tarefa é onde a empresa recebe influências mais diretas. Ao tratar do estabelecimento de cenários para sua empresa, Oliveira (2001), propõe uma divisão estruturada do ambiente empresarial, conforme o diagrama abaixo.
Figura 3 – Cenários estratégicos (OLIVEIRA, 2001) Uma vez que a finalidade dos cenários estratégicos é proporcionar condições para que os executivos e donos de empresas entendam melhor quais são e como se comportam as tendências atuais, bem como a identificação prévia dessas tendências no futuro, não bastam buscar somente informações quantitativas. Assim, além da análise e busca de informações claras, confiáveis e precisas, a maioria dos autores sobre o assunto sugere, também: estimular a comunicação e o diálogo com os funcionários sobre suas impressões acerca do ambiente para ampliar a visão daqueles que e estão construindo os cenários; procurar pessoas diferentes e fora da organização, que consigam ver forças significativas e surpreendentes que motivem mudanças; navegar pela internet permite que se mantenha informado acerca dos principais fatos e acontecimentos de diversas áreas do conhecimento; viajar também constitui uma oportunidade para entrar em contato com outros universos, particularmente quando se usa transporte público, se anda nas ruas e se estabelece contatos com habitantes locais; participar de eventos, ler sobre assuntos e estar atento a tudo que está sendo publicado são atitudes que mantém o cenarista bem informado; as redes de relacionamento são importantes para o desenvolvimento de cenários, pois permitem que o cenarista esteja ligado a uma série de pessoas notáveis e esteja inserido num fluxo de informações concentrado e filtrado, obtendo as percepções de especialistas sobre futuros alternativos.
Segundo Schwartz (1996), participar de várias redes não apenas abre espaços, como permite o cruzamento de insights de pessoas dos mais diferentes lugares. Métodos de construção de cenários Godet, Porter, Grumbach e Schwartz são autores de métodos de cenários. Embora existam diversas metodologias e orientações técnicas para a construção de cenários, de modo geral, todos seguem uma seqüência de passos metodológicos semelhantes que procuram, normalmente, responder a um conjunto de perguntas fundamentais: Quais são as variáveis determinantes observadas na realidade atual que definem as tendências de futuro? Quais são as principais incertezas ou quais são as variáveis mais incertas relacionadas ao futuro? Que hipóteses parecem mais adequadas para a definição de prováveis comportamentos futuros dessas principais incertezas? Que combinações de hipóteses relacionadas às principais incertezas podem ser consideradas consistentes para a formação de cenários? Quais são os principais cenários que podem ser elaborados? A figura baixo apresenta essa seqüência lógica de construção de cenários.
Figura 4 - Processo de construção de cenários (BUARQUE, 2003) Método descrito por Schwartz Diversas são as ferramentas que podem ser utilizadas de forma combinada para elaborar cenários. O método de Schwartz (1996), que segue o princípio dos estudos prospectivos é apresentado na figura abaixo.
Figura 5 – Método de elaboração de cenários (SCHWARTZ , 1996), Identificação da questão principal: o objetivo é dar aos cenários um foco específico ou aprofundado. Baseia-se especificamente na definição das urgências de uma organização, ou seja, o que realmente está preocupando os seus dirigentes. Que fatores estão amadurecendo na realidade atual que indicam uma tendência no futuro? Em que os tomadores de decisão da empresa estão pensando seriamente quando se trata no futuro? Depois de estabelecida a questão estratégica, são definidas as dimensões, em espaço e tempo, que o estudo irá cobrir e elaborada uma lista de conseqüências que a questão principal pode provocar em longo prazo. Identificação das principais forças do ambiente tarefa (fatores-chave): são as forças mais próximas da empresa que, segundo Schwartz (1996), influenciam e estão estreitamente relacionadas com o negócio e com a questão principal. Podem ser descritos em forma de tendências ou fatos relacionados aos clientes, fornecedores, concorrentes, tamanho do mercado, órgãos reguladores ou fiscalizadores, fornecedores ou aos parceiros.
Identificação das forças motrizes: ligadas ao ambiente geral ou ao macroambiente, são forças relativamente mais remotas de se identificar, mas que envolvem o enredo do cenário, podendo impactar fortemente na questão principal e nos fatores-chave anteriormente identificados. A identificação dessas forças é feita com base na questão principal, verificando-se que forças motrizes são cruciais para a decisão a ser tomada. Tratam-se de forças sociais, culturais, econômicas, políticas, ambientais, demográficas, tecnológicas e legais. Procura-se descobrir quais as conexões existentes entre elas e seus respectivos impactos na questão principal, identificando àquelas de maior influência. Analisam-se aspectos relacionados à demografia como envelhecimento populacional, migração ou taxa de natalidade; ou relacionados à cultura como estilo de vida, valores, etnias, movimentos religiosos; ou ainda relacionados à tecnologia como rupturas tecnológicas, inovações, entre outras.
Fundamental, aqui, é identificar as forças mais diretamente relacionadas à questão principal, quais os aspectos e as tendências de cada uma delas que influenciam no enredo dos cenários. Ranking por importância e incertezas: identificados e explorados os fatores-chave e as forças motrizes é preciso separar os elementos pré-determinados (certezas inevitáveis) das incertezas críticas. As certezas inevitáveis são forças previsíveis pois têm suas raízes em forças que já estão em operação neste momento, porém não se consegue afirmar o momento de sua ocorrência, e seus resultados e conseqüências são desconhecidos. São exemplos de algumas certezas inevitáveis relacionados ao aspecto sócio – demográfico (nos próximos 50 anos): aumento da expectativa de vida para mais de 100 anos, retardamento do envelhecimento, adaptação dos ambientes ao idoso, fim da aposentadoria, redução da jornada de trabalho. No aspecto científico e tecnológico (nos próximos 50 anos) podemos considerar certezas inevitáveis a inteligência artificial e a medicina regeneradora. Assim, segundo Schwartz (1996), elementos predeterminados são aqueles que não dependem de qualquer cadeia de eventos. Isso quer dizer que sua ocorrência parece certa, não importando o cenário e, por isso, devem ser isolados e desconsiderados, pois não são determinantes para a lógica dos cenários.
Já as incertezas críticas, diz Schwartz (1996), constituem-se daquelas variáveis incertas que são de grande importância para a questão foco do estudo de futuro e, ainda, constituem daqueles fatos que exercem grande impacto na questão principal e, por isso, determinam a construção dos cenários. O estudo do possível comportamento dessas forças fornece ao empresário e aos planejadores informações que permitem a eles estar preparados para lidar com as conseqüências do comportamento plausível dessas variáveis. Assim sendo, deve-se, inicialmente, classificar as forças em elementos predeterminados e variáveis incertas. Após identificar as variáveis que representam incertezas críticas, Schwartz (1996) sugere ordená-las segundo seu grau de incerteza em relação ao ambiente futuro.
A classificação poderá ser feita atribuindo 1 (um) à variável com grau de incerteza mais baixo e "n" à que possuir o maior grau de incerteza. Deve-se, segundo o autor, adotar o mesmo procedimento para classificar essas mesmas varáveis quanto ao seu grau de importância. A tabela abaixo exemplifica essa classificação, identificando as variáveis Z2 e Z4 como as mais incertas e mais importantes. Schwartz (1996) sugere selecionar entre duas a três variáveis para facilitar a identificação da lógica dos cenários. Variável/Força Incerteza Importância Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 2 5 1 4 3 1 4 5 3 1 Tabela 1- Classificação das incertezas críticas, adaptado de Marcial e Grumbach (2002). Seleção das lógicas dos cenários: identificadas as variáveis que serão as condicionantes dos futuros a serem construídos, passa-se à etapa da seleção das lógicas dos cenários, conforme indica Scwartz (1996). As variáveis classificadas devem compor eixos ortogonais, facilitando a visualização da lógica dos cenários, conforme a figura abaixo, elaborada por Marcial (1999), que mostra a lógica dos cenários para o bug 2000.
Figura 6 - Composição dos eixos ortogonais para o Bug 2000 (MARCIAL, 1999) Até aq o trabalho. Essa seleção parte da análise do comportamento das variáveis classificadas como incertezas críticas, das quais os cenários serão descritos. Segundo Schwartz (1996), deve-se construir vários cenários. Todavia, a meta do processo é terminar com a criação de apenas alguns cenários diferentes, cujas diferenças sejam importantes para os tomadores de decisão. O desafio é inserir detalhes e identificar cenários diferentes, de modo que descrevam a dinâmica da situação e comuniquem o ponto principal de cada um, estabelecendo as principais possibilidades existentes.
Descrição dos cenários: o detalhamento dos cenários deve ser realizado com base na análise dos fatores e tendências principais, identificados nas etapas dois e três e com base na definição das lógicas dos cenários, cujas principais condicionantes referem-se às incertezas críticas. A distribuição do comportamento de cada variável pelos diversos cenários que serão construídos dar-se-á de acordo com a lógica descrita para cada cenário. Os cenários devem ser apresentados em forma de narrativa, verificando-se as implicações de cada um com a questão principal. Deve-se verificar qual a solução mais adequada a adotar para cada cenário e quais as vulnerabilidades e oportunidades de cada situação.
Análise das implicações e opções: uma vez descritos os cenários, volta-se à questão principal, para verificar as implicações em cada um deles, considerando-se as vulnerabilidades e as oportunidades existentes em cada decisão. As estratégias adotadas devem atender aos vários cenários possíveis ou, pelo menos, as ações decorrentes devem produzir resultados satisfatórios em qualquer enredo. Seleção de indicadores e sinalizadores principais: o objetivo é saber qual dos vários cenários mais se aproxima do curso da história, possibilitando um monitoramento mais contínuo e indicando quais as variáveis que devem ser monitoradas mais efetivamente. Schwartz (1996) observa que o monitoramento dessas variáveis com base nos cenários construídos capacita uma empresa a perceber mudanças, possibilitando alterações de rumo, ou mesmo, impedindo sua ocorrência.
BUARQUE, S. C. Metodologias e Técnicas de construção de Cenários Globais e Regionais. IPEA, Brasília, 2003. GODET, M & ROUBELAT, F. Creating the Futuro: the use and misuse of scenarios. Long Range Planning, 29 (2):164-71, 1996 MARCIAL, E. C. e GRUMBACH, R. J. S. Cenários prospectivos. Como construir um futuro melhor. Rio de Janeiro:FGV, 2002 PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992 ROBINS,G. C. Scenarios Planning: a stractegic alternative. Public Management, v77, número 3, p. 4 – 9, Março, 1995 SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo.. New York: Doubleday, 1996. Tradução Editora Best Seller, 2003.
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